1 前言
在从计划经济到市场经济的改革过程中，中国政府经历着一个从市场中逐渐撤出的过程，其结果便是产生了一系列新的社会空间，出现了政府、企业之外的第三部门的成长，各种非营利组织作为新的组织实体进入了这一空间。改革开放政策的全面推行，使中国的经济、政治、社会生活以及文化观念发生了巨大的变化，非营利组织大量涌现。90年代以后，中国政府认同了市场经济体制，确立了“小政府、大社会”的改革目标。经济体制的转轨、社会转型和政府职能的转变为非营利组织的发展创造了有利的条件，提供了宽广的空间。
中国非营利组织发展迅速，但也面临着许多问题。根据清华大学NGO研究所的归纳，主要有四个方面的问题：“政社不分”、“经费不足”、“能力不足”和“法制的缺陷”。这四个方面的问题在相当长的时间里都将成为制约我国非营利组织发展的因素。非营利组织要成为社会发展和进步的中坚力量，需要一一解决这些问题，其中最重要的是，非营利组织要通过一系列改革，大大提高管理能力，提高自身作为社会公共部门的自主、自治和自律的能力。
在这种背景之下，社会各界越来越关注中国非营利组织的发展，开始讨论中国非营利组织的改革。但是其立足点多是放在政府与非营利组织的关系上，很少讨论在现有制度框架下，非营利组织自身已经采取或应该采取怎样的改革措施，提高管理能力，加强自身的能力建设。
对非营利组织管理的研究可以有很多不同的角度和侧重点，本文希望从非营利组织项目管理的角度，探讨我国非营利组织为何要实施项目管理，其项目管理的特点，以及如何在非营利组织中建立高效的项目管理体制，以提高非营利组织的竞争力，适应新环境的变化。
2 非营利组织的项目管理
非营利组织是指不以营利为目的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织，其基本属性包括三个方面：非营利性、非政府性、志愿公益性或互益性。
非营利组织的活动包括日常性活动和项目性活动两个方面。非营利组织的项目活动遍布社会的各个主要方面，但主要集中在6个领域：（1）环境保护、生态和资源的保护；（2）救助贫困和促进发展中国家的经济社会发展；（3）对弱势群体的权益保护；（4）城乡社区服务；（5）经济中介，包括：各种形式的行会、商会、企业家协会等有经营者组成的经济中介组织，工会等有劳动者组成的经济中介组织，律师、会计师、审计师组成的专业性事务所的经济中介组织；（6）慈善救济等。
因此，非营利组织的项目以服务类项目为主，有各种不同的分类方法。按照资源来源，可分为组织内部项目和组织外部项目；按照项目资源来源的国别，可以分为国内项目和国际项目等；按照不同的领域划分，可分为扶贫项目、医疗卫生项目、环保项目和教育培训项目等。
根据《非营利组织管理概论》一书中的定义，所谓非营利组织的项目管理是指这样一个系统的过程：非营利组织为了实现其宗旨，通过项目申请的形式获取资金、人力等社会资源，优化配置所获得的资源，有效地组织、计划、控制项目的运作过程。
根据《中国非政府公共部门》一书中对于1995年以来中国非营利组织的变化与发展趋势的分析，我国非营利组织的管理能力，特别是项目管理能力的提高大致是在1995年后。在1995年之前，很多非营利组织开展的活动非常细碎，管理也非常混乱。而1995年之后，随着与境外非营利组织交流的增多，中国非营利组织开始引入境外先进的项目管理模式，打造自己的品牌。
我国非营利组织项目管理能力的提高与境外机构的推动是密不可分的。近年来一些国际非营利组织和世界银行都非常关心中国非营利组织的能力建设，并给予了大力资助。而我国非营利组织之间的竞争，以及与某些国外非营利组织之间的竞争，也迫使我国非营利组织不得不尽快提升组织的核心竞争能力。
3 我国非营利组织实施项目管理的意义
提高非营利组织自身竞争力需探讨的问题很多，但从全球范围来看，我国非营利组织与国外非营利组织相比，在管理上还存在较大差距。因此，为使我国非营利组织拥有自身核心竞争力，最现实可行的方法还是首先缩小内部管理体制之间的差距。
管理大师彼得·德鲁克在其《非营利组织经营之道》一书中一再强调：非营利机构比任何机构都更需要学习运用管理之道。由于项目管理强调对运行成本的精确估算和严格控制，对实施过程的仔细推算和谨慎遵守、对执行质量的详细规定和认真评估，因此在提高管理效力、实现组织目标方面有着独特的用武之地。可以说，实施高效的项目管理，是我国非营利组织提高自身竞争力，适应新环境变化的重要途径。
下面，结合清华大学NGO研究所归纳的当前中国非营利组织发展的四大主要问题，谈谈项目管理与解决这些问题之间的关系。
首先是“政社不分”的问题。 “政社不分”指的是我国一部分非营利组织在观念上、组织上、职能上、活动方式上、管理体制上等各方面，都过分依赖于政府，其实依旧是作为政府的附属机构在发挥作用。解决这个问题，关键在于实现观念的革命，要充分认识到作为非营利组织的特殊性质、职能、权限和优势，要充分发挥作为非营利组织的自主性和自治性。
我国非营利组织的管理者只有解决了观念问题，才有可能把国外先进的管理经验，包括项目管理体制运用到我国非营利组织的管理中来。反过来，项目管理的引入也将使我国的非营利组织具有更多的自主性和自治性。因为现代项目管理一个重要理念就是强调启动各项活动时决策的科学性，即“做正确的事（Do the right thing）”,而绝非简单地“把事情做正确（Do the thing right）”。非营利组织与政府的核心使命不同，带来的内外驱动力也不同，过分依赖于政府，就会做出偏离非营利组织宗旨的决策。例如在项目选择上，如果非营利组织能够按照项目管理的思想和技术进行项目的可行性调研和评估，而不是全盘接受政府委托的一切项目、或以政府的指令为导向，就避免了立项时的盲从性，有利于做出符合非营利组织的宗旨、利益和优势的决策。此外，由于项目运作的资金多来源于企业或境外资助，而不是政府拨款，因此比较有利于获得组织独立的人事任免权、财权和决策权，使组织的非政府身份逐渐加强。
我国非营利组织面临的第二个问题是“经费不足”。解决经费不足的问题要从两方面入手：一是要广开财源，不断扩大信息来源，努力争取各种形式的资助；二是要自力更生，在开展公益活动的同时开展与自身业务相当且不以营利为目的的合法经营性活动，努力作到自食其力。
从经费问题与项目管理的关系上看，经费不足制约了我国非营利组织在建立项目管理方面的投入，包括对项目管理人才的培训。另一方面，项目管理的引入，对解决我国非营利组织经费不足的问题又具有积极的促进作用。随着市场经济的发展和改革开放的深化，出现了多元化的资金来源。非营利组织的经费不再完全来源于政府，许多非营利组织通过会员费、社会募捐、项目资金等方式获得经费来源。通过实施项目管理，可以学会更好地申请项目，并对项目进行高效的管理，从而加大项目获得资助的成功率。
第三个问题是“能力不足”。这里的“能力”是指组织的活动能力、管理能力、创新能力、扩张能力和可持续发展的能力。能力不足的基本原因是人才不足，特别是具有创新能力的人才不足。我国现行人事制度上的壁垒限制了优秀人才进入非盈利组织，使非营利组织的发展后继堪忧。解决这个问题需要努力建立非营利组织吸收优秀人才的固定渠道，并积极影响、培养和形成新的社会择业标准。
人才不足影响了我国非营利组织实施项目管理，特别是缺乏项目管理的专门人才，限制了我国非营利组织进行项目性活动的数量和质量。另一方面，实施项目管理有利于我国非营利组织人才的培育和管理能力的提高。因为在矩阵式组织结构中，项目经理多来自各个职能部门，并不一定必须是职能部门经理或更高层次的管理者。通过授权给普通部门员工承担项目经理的职责，经过一个或多个项目的实践，可使这些员工在项目策划、计划、成本、质量、沟通、团队建设等各方面工作实践中取得经验并提高能力，使之真正成为非营利组织自己培养的人才和骨干力量。
第四个问题是“法制的缺陷”。这是指我国现行法规中的许多规定在很大程度上不利于非营利组织的发展；同时，各种不同的法规制度之间以及其实施主体之间经常出现摩擦和不协调。尽管解决这个问题主要靠政府决策，但非营利组织也可以通过积极活动来影响政府的观念，并在此基础上努力形成新的有利于非营利组织开展活动和积极发展的法律政策环境。
这个问题与非营利组织实施项目管理也具有互动的关系。一方面，不完善的法规制约了非营利组织实施项目管理。例如，为了控制非营利组织的规模、便于政府进行管理，现行法规定社会团体不可以设立地域性分支机构。这就增加了非营利组织在外地开展项目活动时进行项目管理的难度，并限制了其设计项目活动时的地域范围选择。另一方面，非营利组织通过高效的项目管理不断提高项目性活动的质量和影响，可以使政府有关部门逐步认识到非营利组织的重要作用，加紧修改和制定有利于非营利组织进行项目活动的法律、法规。
通过分析项目管理与非营利组织发展“四大问题”之间的互动关系，我们可以看出，实施项目管理对于我国非营利组织的发展具有非常积极的促进作用。
4 我国非营利组织的项目和项目管理的特点：
从笔者个人工作实际经验来看，我国非营利组织的项目和项目管理具有以下几个特点：
（1）项目麻雀虽小，五脏俱全。我国非营利组织的项目侧重于服务类项目，虽然与动辄上亿元的工程类项目相比，服务类项目通常投资金额较小，项目周期较短，但项目的复杂程度、不确定因素的数量和对质量与进度的要求并不低于工程类项目。
（2）利益相关者数量多，需求复杂。我国非营利组织的项目利益相关者可分为会员/客户、外部服务供应商、政府主管部门、国外合作伙伴等多种类型，他们的需求之间具有很大的差异。要保证项目的成功，就要善于协调他们之间的关系，作到让各方面都满意。
（3）重视项目的社会效益大于经济效益。由于非营利组织的项目的主要目的是为了实现其宗旨，并不以项目营利为目的，因此无论在项目前期可行性分析阶段还是项目后评估阶段，都更加注重各种评价社会效益的指标，而很少使用各种经济效益的评价指标。此外，由于大多数非营利组织的项目成果政治和社会影响较大，因此对于项目交付期、成本和质量控制的要求都很高，也同时强调了在项目管理过程中应用各种项目管理技术的重要性。
（4）国际合作项目越来越多。随着对外开放的进一步深化，我国非营利组织的项目涉及的投资方或合作伙伴可能来自不同文化背景的多个国家，因此项目管理也就依投资方或合作伙伴需求的多样化而呈现个性化的特点。在项目管理过程中更加强调避免文化冲突，因此对项目经理的沟通和协调能力有更高的要求。
（5）项目的资金来源以外部资助为主，因此更重视申请环节。非营利组织的项目通常向外部组织申请，如各种基金会、支持机构、中介机构、国际组织、政府部门、企业等。作好项目选择、可行性分析、项目建议书书写等申请环节，有利于提高申请的成功率，保证项目的运作效果。特别是国际资助的项目，通常要经过严格的申请程序，并准备大量的申请资料。此外，对于项目管理过程中各个阶段的评估、报告和财务审计，也都有比较特殊的要求。
（6）项目管理处于初级阶段。在我国非营利组织的项目运作过程中，大多没有应用完整的项目管理方法和理念，不重视项目管理经验的积累和总结。而且仅仅把项目管理作为进度计划工具，在具体项目实施人员中使用，并没有上升到管理层的应用。由于缺乏系统的项目管理体系，因而无法体现项目管理带来的巨大效益。
5 关于我国非营利组织实施项目管理的几点建议
一个非营利组织就像是一条船，组织的领导者是船长，项目经理是水手，项目管理是船上的风帆和船桨。船长的英明决策可以使优秀的水手发挥更大的作用，更好地利用风帆和船桨。根据我国非营利组织项目管理的现状和特点，在实施项目管理的过程中，非营利组织的“船长”们应重视以下几个方面的问题：
（1）营造紧扣组织宗旨的项目文化。
文化能够改变人的思维，而人的思维将影响决策。文化为项目管理的顺利进行提供良好的氛围，有利于项目目标的推进；反之项目的进展会遇到冲突和阻力。在非营利组织中，项目价值观如何？推崇什么？反对什么？组织看待项目的观点如何，无不反映在丰富的项目文化中。
我国相当一部分非营利组织正在由计划经济条件下事业单位行政体制逐渐转变为市场经济条件下的新型管理体制，一些涉及到各部门和员工个人利益的管理措施必将遇到各种问题和困难，包括对实施项目管理的不理解和消极对待的现象。这就需要决策层和管理层的支持来推动变革，加强宣传和培训，营造出有利于实施项目管理的组织文化。
宗旨是一个非营利组织的最高行动纲领，项目文化的形成，必须紧密结合宗旨。营造项目文化，包括根据组织宗旨建立共同愿景、培养员工团队精神、形成组织高度的凝聚力与民主氛围、鼓励学习型组织和个人。
（2）建立有保障的项目管理机构。
目前，我国的非营利组织基本上采取的是传统的“金字塔”型的职能型组织结构，管理主要是依靠上级对下级的控制、指挥而进行的纵向式管理，跨部门的横向联系受到较大的限制。而项目管理则是基于高度整合的团队的、以横向式管理为主的管理。因此，应该按照项目的性质和规模，制定有效的项目章程并对职责进行有效划分，形成一个既能履行所在部门的工作职责，又能履行项目职责的团队。该团队在项目经理的领导下，负责项目的计划、执行、控制以及与客户和管理层的沟通。这种矩阵式项目组织结构，避免了职能型组织结构的管理混乱、职责不清和资源利用率低的弊病，极大地提高员工的责任感和工作效率，使非营利组织的组织方式更趋多元化及灵活性。
在非营利组织中，大部分矩阵式项目组织结构是秘书长面对全部的职能部门，临时指派的项目经理直接归秘书长领导，由项目经理从各个职能部门抽调人员组成项目小组。这种结构虽然具有权利集中、易集中资源的优点，但等级森严、信息不畅的缺点也很明显。现代非营利组织的项目管理往往采取网络式的管理结构，秘书长下面仍然是各个职能部门，但其中新增一个项目部，项目部下面再分设项目经理，项目经理不再直接面对秘书长，项目经理和各个职能部门之间更多的是一种横向的合作关系。这种结构有利于保障项目经理的权责统一，使单个的项目管理机构更为独立，自主权更大。
（3）形成良好的人力资源管理体系。
在项目组织实施的过程中，项目经理是一个至关重要的角色。优秀的项目经理源于科学的选拔和培训。其中科学的项目管理人才的选拔是重要前提，合理的培养、培训是必要条件。二者缺一不可。缺乏科学的选拔手段可能会把不适当的人选放在项目管理者的位置上，使项目经理的培养事倍功半，甚至导致项目的失败；不健全或不合理的培训体系无法带来管理能力的提升。
项目经理通常在资深的员工中挑选，要求他们在项目相关的领域内工作相当长的时间，并且以项目助理的形式担任过类似项目管理的工作。项目经理需要具有良好的领导能力、人员开发能力、沟通能力、处理矛盾冲突的能力、丰富的项目运作经验，很高的个人魅力并愿意完全承担对项目的责任。在培训方面，首先应通过内部培训的方式，结合IPMP或PMP考证普及项目管理知识；然后通过负责不同类型的项目，不断积累实践经验；最后通过外派培训等方式，学习外单位、包括境外同行业组织的项目管理经验。
此外，应规划好项目经理的职业生涯，如项目经理的定位与地位，如何使项目经理责权利对等。在此基础上，制定项目经理的发展路线，如项目助理、项目经理、高级项目经理、项目总监等每个级别的素质要求和待遇等。通过项目经理的生涯规划，增强项目经理的归属感，提高人力资源的稳定性。
良好的绩效评价体系能够调动起组织成员为实现项目目标努力工作和提高工作成绩的积极性。评价系统应包括对项目经理、项目团队和项目组成员的考核，具体指标依项目自身特点而定。
（4）项目管理规范化。
项目管理的规范化对于提高非营利组织项目管理的成效有着重要意义，其原因是非营利组织的领导层更换比较频繁，人员流动性大。
一套简单而高效的规范化项目管理流程，有利于项目管理的可持续性。有了流程，就告诉我们做项目每一步应如何做，根据流程应该输出哪些可交付成果。
为了确保输出的一致性和规范性，使项目组成员提高工作效率，还需要建立一套符合项目特点的、可操作性强的项目管理模板。
此外，应该建立项目管理规范手册，告诉项目经理和项目组成员，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些风险如何规避等。项目管理规范手册为项目的实施提供了统一的行动指南。
最后，对于有条件的组织，建议开发一套适合组织项目特点和管理环境的项目管理软件系统，除了基本的管理功能外，还应包含日志系统、项目知识共享库和邮件系统。
（5）制定项目成功标准，注重项目运作效率。
非营利组织开展项目虽然不以营利为目的，但这并不表示项目管理不用顾及效率。非营利组织项目管理也需要控制成本，优化资源，提高效率。项目成功标准的制定，有助于提高项目管理的效率，激励项目团队士气。
虽然非营利组织的“项目成功”有不同的判别标准，但项目本身的实现是一个重要的方面，如在预定的时间期限内，在预算的成本范围内，在适当的性能规格下，达到项目的实现。此外，项目的社会影响也是评价项目成功的重要指标。
（6）加强项目管理后评价和经验交流
我国非营利组织的项目管理应用仍然处于探索阶段，缺乏成熟的经验，需要不断地积累和加强交流。一方面是在非营利组织内部建立项目后评价和经验总结、分享的体制，另一方面是要加强和同行业组织，包括外国同行业组织的交流，在合作中认真学习研究其他组织的先进项目管理经验，促进项目管理水平的提高。
