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项目管理的几大过程

作者：不祥提交人：bjyr[不祥] 属性：提交人转载发布时间：2004/11/5 点击：5009 【收藏本文】

识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。service.mypm.net
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针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点奸，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，呵呵，到时候就好说话了：）风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。风险预留通常是成本的8%。blog.mypm.net
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3.预估pmp.mypm.net
预估是从量化的角度对项目进行评估，主要包括工作量，任务期限，人力，设备，材料，成本等，要注意预估不是财务策略或报价。预估其实并不是一次性工作，在整个项目过程中，预估始终需要。预估似乎没什么特别需要提的地方，每个PM接到项目的时候自然会有预估，在项目发生变更或进入下一阶段时也会预估。预估的作用主要还是让PM作到心中有个底，安排计划时不至于毫无头绪。bbs.mypm.net
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4.进度计划 项目管理者联盟
进度计划就是一个模块或功能要写多长时间，PM安排个日期，设立里程碑，叫程序员们不能偷懒。进度计划是从WBS提取过来的。对PM来说，合理的安排进度计划对项目控制和激励团队士气有着很大的作用。对程序员来说，进度计划毫无疑问是噩梦。显示进度计划一般有先后顺序图，甘特图和里程碑图表。上回邵卫老师讲课，推荐的工具是m$的PROJECT，这个工具我还不会用，因为没时间去摸索。我的头倒是用的很溜了，近一个月来他就用这个PROJECT画了一个又一个的里程碑图，不停的折磨我和同事的神经。我们一般都是一边开发一边做UNIT TEST，效果上来看，因为有强大的时间压力，效率上比之前确实要提高不少，可是我们也只能结结巴巴的赶完进度。由于TEAM里人少，我们都是一个人做几个人的活。我每天早晨六点多出门，经过将近两小时颠簸，八点多点已经坐在位子上，中午吃15分钟的饭，干到晚上八点下班，到家吃完饭往往已经11点了。一个多月我从来没吃过早饭，没有睡过六个小时以上的懒觉。虽然强大的压力使我们能在短时间内掌握尽可能多的技能，开发更多的模块，但是对我们的情绪也是有很大的影响。所以说，项目里程碑是一把双刃剑，合理安排才能既促进效率也不至于打击士气。团队成员士气的逐级衰落会给项目后期的开发带来难以估计的影响，进度将会大大延缓。关于PM和团队的问题我们后面会讲到，这里我先祥林嫂一把，然后跳过。里程碑图表的特征是任务，成员和时间，任务和成员用文字标志，时间用数字描述并辅助以图线跨度，象阶梯一样非常形象，一目了然。管理起来非常方便，完了的打个钩就可以了。转自项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
网络逻辑图是表示任务和逻辑关系的示意图，可以用先后次序表示，也可以用关键路径表示。其实把各个活动划分为1，2，3，4等阶段，每个阶段包括小活动1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程计划也分四种，一般只提到从前向后和从后向前两种。从前向后的概念就是某项活动必须相同或晚于直接指向这项活动的的所有活动的最早结束时间的最晚时间。有些绕口，我们打个比方：2阶段指向3阶段，那么2阶段里的4个子阶段也都指向3。假设2.1结束时间为1月12日，2.2结束时间为1月22日，2.3结束时间为1月15日，2.4结束时间为1月20日，那么，2阶段中最晚的结束时间是2.2的1月22日，所以在3阶段中的3个子阶段3.1，3.2，3.3的最早开始时间都不能早于1月22日。至于从后向前的例子大家自己去推吧，我就不举了，刚才几个123打的我累死了：）项目经常需要调整进度。在不改变项目范围的情况下，调整进度有几种方法：利用快速跟踪手段来改变任务间的关系；将串行的任务改成并行；改变工作方法（可能改变WBS）；改变日期限制，使关键路径上的任务开始或结束的更早。项目管理者联盟
项目管理者联盟
虽然方法多样化，在我看来只有一条，就是拼命的压榨程序员的劳动力。如何压榨，还是个技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分点时间给它，压需求是不太可能；测试阶段后期接近完工，罗里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那时候PM一门心思提前/按时完工，好收钱，压那段时间似乎也不太可能。说来残酷，最能压的还是CODING，编码阶段往往是压缩重点，总之大家埋头苦干就是了，大项目压缩的时候程序员吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的体会，这里伤心事情也就不提了。只是我总结一下，让未来的PM们有压榨后来人的依据，呵呵。测试前期也可以适当的压一压，那时候人刚完工，都比较懒散。国内一般企业规模都不大，没有专门的质量控制部门，所以质量保证和测试往往就是程序员或PM本身。其实质量保证和测试人员的人数和素质都应该要高于程序员。在日本和CMM实施的公司里，编码压缩是很容易实现的事情，因为那些程序员真的是技能熟练的装配工人，压起来方便的很。他们这样培养人的目的或许就是为了压缩吧？！转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
四.控制和执行阶段项目管理者联盟
1.软件开发 training.mypm.net
实在没什么好说的，也是大家最不愿意谈的，平时在公司里谈的已经够多的了，还要在这里受我唠叨。需要提醒的依然是团队合作精神和完善的文档管理制度。SOURCESAFE这些工具有时候还是有必要使用的。经常看到有人说天才程序员不写注释什么的。我相信有这种天才程序员，因为我碰到过几个。项目管理者联盟
项目管理培训
我爱人公司里也有一个，他们的一套产品核心代码就是这个人写的，4年过去了，周边代码换了好几茬，核心算法始终没换过，可惜这小子跟了李洪痔，如今已经不知所踪了。但是他的代码似乎也要有点注释的，没有注释过段时间再天才的程序员也不能保证他是最有记忆力的。而且，对一个项目的编码来说，靠一两个人打天下如今是不可能了。别人的公司都是团队，两人智慧胜一人，这头还在靠一个天才支撑门面，实际上市场可就别人抢了去，那时候再天才也没用了。项目管理者联盟
项目管理者联盟
编码的时候讲究技术公开，程序员不要藏着掖着，对大家没好处，PM要想办法调动大家创新思维的积极性，营造良好的技术讨论氛围，碰到技术难关的时候就容易攻破了。有个问题需要单独对还没有PM觉悟的程序员说，其实是在调研的时候就定了的，就是使用什么样的开发工具。没有经验的程序员往往会拿着C++或者JAVA的资格证书或者拥有一两个开发工具的一些经验而得意洋洋。其实老板和PM根本不看重这个，他们关心的是使用什么样的工具能尽快的达到目的。管你什么C++，DELPHI，PB还是JAVA，只要能做的出来，VFP都可以用。我举这个例子并非说不看中工具，而是提醒想转型为PM的程序员，第一要把工具当作工具，而不要被工具套进去，钻研一些一辈子都用不上的技术；第二要掌握的并非是单独的一个工具，而是流行的程序设计的思想，以及在最短时间内掌握一门陌生工具的能力。只有建立了这样的思维，才有可能转为PM，否则一辈子都是技术工人，最多就是个技术总监。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
2.变更 training.mypm.net
对任何项目，变更无可避免，无从逃避，只能去积极应对，这个应对应该是从需求分析就开始了。对一个需求分析做的很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟PM扯皮的幌子就越少。而需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子搞你一下是非常头疼的事情，往往要付出无谓的牺牲，有时候甚至非常火大。需求做的好，文档清晰又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同的范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能养成客户经常变更的习惯，否则后患无穷，维护的成本会让PM吃不消。bbs.mypm.net
项目管理者联盟
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。当然，有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。需求做的不好，客户抓住漏洞或者非常不讲道理，麻烦就大了。有时候争论会很厉害，到非常白热化的地步，PM与客户代表几乎沟通不了。PM在客户关系和短期利益两方面难以取舍，一般都是向客户妥协，最终形成恶性循环。这种情况非常难办。一般这种情况都是到了项目后期，做重大的更改几乎是不可能的事情，如果白做就要亏钱。而这个时候如果PM跟对方高层的人关系搞的定，可以透过对方高层把事情压住。然而由于已经到后期，客户代表不会轻易更换，对方这次没有改成，必然心怀不满，下回在别的模块依然会找麻烦或者在谈二期的时候动动手脚，都是很让PM伤脑筋的事情，这方面目前还没有什么好的解决方法，所以尽可能的做好需求比什么都重要。相对需求来说，什么WBS，风险管理，计划进度都是扯淡，需求做好了，一帆风顺。还有一种办法就是装可怜，要装的非常的象，在对方的领导面前装，而且不能让人看出是装的样子，要让你自己都觉得你自己是真的可怜，那么就算这次客户硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其实人心都是肉长的，如果可能的话，我还是不赞同使用一些手段的，但是有时候客户非常难以在短时间打动而工期又将接近，这种情况下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙过海，各显神通吧。 PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。service.mypm.net
项目管理者联盟
3.质量控制 转自项目管理者联盟
大公司有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者。一个QA会管理多个项目，有时候甚至会亲身参与。PM和QA有些象猫和老鼠，不停的通过报表传递一些心照不宣的假数字。QA对PM的工作最终是有评定的：A级表示总体在控制下；B级表示当前在控制下；C级表示有显著问题；D级表示有重大问题。如果PM得了个D，那可不太妙，不但世界级的QA会每个月要收报告，地区QA会一个星期找来面谈一次，训一顿。得到A的PM是很逍遥的，基本上不会有人来过问。在没有QA的公司，质量控制只能由经过授权的团队成员进行，效果就要差的多了。质量管理贯穿整个项目周期，详细的可以参见CMM。项目管理者联盟
项目管理者联盟
4.成本管理 项目管理者联盟
PM经常通过控制进度和预估来控制成本。PM必须经常问自己，项目已经到了什么阶段？完成了多少？花费了多少？完成时成本是多少？挣值法的术语不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是关系比较简单，大家参阅一下相关资料，这里不再羸述。总之，PM要管理好成本，注意节约，但并非是拼命剥削程序员，该花的还是要花。项目管理者联盟
项目经理博客
五.结束阶段 PgMp.mypm.net
1.项目结束项目管理者联盟
项目结束时，PM要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。项目结束意味着可以收钱了。PM辛苦了那么多，终于可以高兴一下了，收到最后一笔款项，意味着递交件的移交和团队的解散，项目也转入维护阶段。不过收钱未必代表着赚钱，要看项目是否按时完工。一般来说，提前完工的项目很少，但是能赚大钱；按时完工的赚小钱；延期的要赔钱。一个人首次承担PM，如果没有人带，多半会失败。失败没什么，所有的PM（注意是所有，不是几乎所有）都失败过，然而失败会成为教训和经验，推动你继续前行。在美国，每年至少有40%的项目无法实施被搁浅。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和作人的基本准则，才能成为赚大钱的PM。项目管理者联盟
项目管理者联盟
2.项目完工会议 项目管理论坛
项目结束时，依然要开会，不过少多了。一般跟客户要开一个，主要是确定所有的提交件都已经被接收，对突出的个体进行表扬，对外宣传成功案例，标志并记录项目的正式结束。这时候开会很轻松，目的也很明确，做完了大家好聚好散，或者以后有机会再合作。团队要解散，内部会议肯定是要开的。也没什么好废话的，该表扬就表扬，该发多少奖金就发多少奖金，毕竟大家都累死累活的干了那么长时间。项目结束请客户出去泡温泉时PM们千万别忘记了辛苦为你工作的程序员和工程师们，当然，如果他们不愿意看到你的脸那么你就折现发到他们的存折上去，正好让他们回家好好休息休息。这样下一个项目需要他们的时候他们才会为你卖命。说出来奖金发出去似乎你损失了，其实你赚大了。项目经理博客
项目管理者联盟
3.客户满意度 项目管理者联盟
形势也好，历史记录也好，尽管项目结束的时候客户满意度PM心中已经有底了，但是还是有必要向客户各个层次的项目代表发一张信息反馈表，收回的信息将反应客户的满意度。其实真正体现客户满意度的地方有很多。第一就是付钱付的快，如果客户不满意，一分钱藏在他牙缝里你也很难抠出来；第二就是二期，二期非常非常重要，因为这里已经是属于一种无销售成本的项目，又有一期的经验，可以说二期的钱是最好赚的。这中间的感觉，只有经历过的人才明白。

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[评论人] 任少雍	[时间] 2004-11-07
非常系统，可以让我们这些初学这有一个整体的概念。

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