中国企业家协会会长 陈锦华

 

随着经济的迅速发展，我国企业也在发展壮大。所有关心我国企业发展的各界人士都一直关注中国企业前行的步伐。那么，我国企业在追赶世界顶级高手上取得了哪些成绩？目前的差距在哪里？下一步又如何加快发展？这是我们必须思考和回答的问题。

 

 

古今中外，凡是经营企业的，没有一个不希望企业能够不断成长、发展的。而衡量企业成长的标志，一个是“大”，另一个是“强”。所谓“大”是指企业的规模大，一般用产品销售额、资产总额、企业员工数目和产品市场覆盖面与占有率等指标表示。企业“强”的内涵比企业“大”要复杂些。所谓“强”是指企业具有强大的竞争力，或具有别人拿不走的核心竞争力，能够在激烈的市场竞争中抵御市场风险。企业的核心竞争力又体现在多方面。应该说，“大”与“强”在企业的发展中具有相关性。

 

从世界范围看，在经济全球化和信息化的竞争环境中，大企业集团是国家经济支柱和规模经济的象征。跨国公司已经成为企业技术创新与扩散以及组织、制度创新的主体。大企业集团特别是跨国公司的运作已不再简单地是一种经济行为，它实际上已演变为大国提升综合国力、垄断世界市场的重要手段。正是因为大公司对国家经济的发展具有举足轻重的作用，世界各发达国家无一不是积极推动大公司和大企业集团的成长。

 

在我国现今的经济环境下，发展世界级大企业的重要意义主要体现在以下三点：

世界经济发展演变的历史证明：国力的较量在于企业，一个国家没有一批世界级的跨国公司，就不能发挥其对整个世界经济的积极影响。经过20多年的改革开放，我国的国力有了很大提高，得到了世界的承认和重视。但是，我国企业的竞争力与世界大的跨国公司相比还存在很大差距。根据联合国贸发会议发表的《2000年世界投资报告》，到20世纪末，全球跨国公司已达63459家（其中发达国家47850家，占75.4%，发展中国家和转轨国家15609家，占24.6%），海外有子公司的70万家，它们的经营活动已经扩展到世界所有国家的所有经济领域，是世界经济一支强大的力量，其产值已占到世界总产值的60%以上，其对外直接投资已占全球跨国直接投资的90%左右，世界企业500强绝大部分都是跨国公司。2003年，我国已有11家公司跻身于世界企业500强行列。然而，就经营绩效和国际竞争能力来看，与国际跨国公司还相去甚远。2003年我国企业500强的资产、营业收入、利润、人均营业收入分别只相当于2003年世界企业500强的7.11%、6.12%、32%和14.15%。世界500强最大企业的营业额是我国500强中最大企业的5倍多；世界500强中最大和最小的差距是24倍。

 

党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，重申了通过结构调整和战略性改组实现国有企业改革整体突破的思路，进一步强调了“抓大放小”的改革方针，指出“要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团，有的可以成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业和企业集团。要发挥这些企业在资本运营、技术创新、市场开拓等方面的优势，使之成为国民经济的支柱和国际竞争的主要力量”。

 

我国企业500强是企业的榜样，是企业改革与发展的领头羊，也是我国经济发展的强大后劲所在。跨国公司发展和演变的历史证明：自上个世纪80年代至今，世界经济和管理界所发生的重大变革，几乎都与跨国公司有关。新的经营模式的产生与发展、新技术的开发与应用、新理论的形成与成熟，几乎都是跨国公司最先倡导、最先实施并最先获得成功。在我国，大企业、大集团所承担的责任更是重大，“以大企业为主导”不但要求大企业承担起支撑支柱产业发展的重任，而且还要求大企业、大集团在技术创新、管理创新、机制创新等方面走在前面，领导企业改革与发展的潮流。

 

二、寻找差距，对症下药

 

必须清醒地看到，同世界500强企业相比，我国企业500强在规模、效率、盈利性、创新能力和国际化水平等方面都存在着很大的差距。从总体上看，我国的大企业既不十分大，更不够强。而且严格说来，我国500强与世界500强在经营规模与赢利指标上的差异只是表面现象，是双方企业在深层次领域差距的外在表现。深层次、全方位考察，国内外企业的差距表现在以下方面：

 

首先，在选拔机制上，国外职业经理人市场发达，企业一般通过市场方式选拔经理人。股东和董事会可轻而易举地通过韦尔奇式的内部选拔或委托猎头公司寻觅等渠道，万里挑一地选聘顶尖级经营大师出任CEO，并由其组建精英管理团队。而我国目前把政府官员与企业经营者混合一起的状况还没有多大改变，如何把党管干部和运用市场机制选拔企业高层管理人员相结合，还需要积极探索。

其次，选拔地域上，跨国企业可以在全球范围寻找人才，有的董事会成员40%以上是外国人。纵观世界500强，它们的国际经济依存度一般都很高，都是依靠全球化经理人才来进行运作，而我国国有企业目前大部分只用本地区、本系统的人，而且我国国有企业高层管理人员大多局限于从政府官员和已经在国有企业任职的人员中挑选。另外一项差距表现在，跨国公司经理人一般都有在3～4个国家工作的经验，具备全球化意识。据调查，在国外工作过的企业经理比例，美国为32%，日本为19%，欧洲为47%，而我国则微乎其微。

最后，在退出机制上，外国企业根据合同做事，合同清清楚楚，达不到管理指标管理者就得走人。近年来，这种现象已在国外大公司中出现多起，出局的经营者也按规则行事，而目前在我国做到这一点还比较困难。

 

在经营者的选拔机制确定之后，经营者的激励约束机制就显得至关重要。它事关经营者能否充分发挥其才能最大限度地为企业的资产增值服务。然而，与国外大企业相比，国内大企业在经营者的激励约束机制上存在较大差距，使得国内企业无法与跨国企业竞争。这种差距首先体现在物质激励方面。

 

从管理者报酬模式上看，目前国外大企业经营者的收入大都具有多元化的结构，总的趋势是薪金中固定收入部分的比重在缩小，而中长期类报酬占有相当比重。这会促使经营者行为具有长期导向性。与之相反，我国大部分企业中的高层管理人员和科技人员的收入是以工资、福利、奖金为主，股权收入极少，其薪酬方案大都以基本工资唱主角。

 

国外大公司经理层的收入远高于国内同行。但是由于制度设计的缺陷，国内企业经营者在名义工资偏低的同时，却是在职消费数额庞大，灰色收入偏多，使中外经营者实际收入的差别比名义收入的差距要小得多。2001年我国企业家调查系统调查结果显示，50%多的国有企业经营者年名义收入在两万元以下，仅有0.2%的国有企业经营者年名义收入在50万元以上。而根据劳动和社会保障部劳动工资研究所的调查，国企经营者在交通、通讯等方面的职位消费水平，一般在其工资收入的10倍左右。如果把这类收入算在内，他们的收入并不低。这还不包括其它灰色收入，甚至黑色收入。

 

根据长城研究所“科技创新与中国制造”研究报告分析，目前我国共有包括家电、医药、电子等10个制造行业在内共80余种产品产量位居世界第一。然而，对于我国企业而言，原创性技术创新严重不足。我国多数行业的关键核心技术与装备基本依赖国外，消化吸收能力不强，缺乏对引进技术的系统集成、综合创新。具体而言，国内外大企业技术创新的差距体现在研发投入、开发模式、专利注册三个方面。从研发投入上看，与国外水平相比，我国企业创新投入普遍较低，导致许多企业的新产品开发水平与国外大企业有较大的差距。2002年我国企业研发投入达896亿元，大中型企业科技经费支出占产品销售收入的比例为1.69%，只相当于美、日等国企业平均水平的一半左右，且新成果的商品转化率和产业化率分别只有20%和6%。从开发模式上看，国外大企业一般都是技术创新的主体，它们以市场需求为导向，而且善于与政府、大学及各类社会研究机构合作，借鉴社会技术力量补充自身的不足。我国的技术开发管理体制尚未冲破审批制和计划形态的框框，企业还没有真正成为创新主体。企业的新产品研制活动与大学、研究机构的科研项目多相分离，结合程度不高。就专利申请与注册来看，由于研究开发投入少，我国企业与国外企业的发明专利相差悬殊。在产业技术领域，我国的发明专利只有日本和美国的1/30，特别是高技术领域的发明专利，大部分为跨国公司所有。

 

实践证明，品牌对于企业的扩张十分重要。品牌是企业形象的集中表现形式。从某种意义上讲，一个企业的成功就是一个品牌的成功，一个品牌的成功就是整个企业价值链整体的成功。伴随着我国经济的长期增长，国内也涌现出诸如海尔、长虹、联想等一批知名品牌。但与国际水平相比，我国企业最缺乏的就是品牌竞争力。我们还有许多不足：在品牌塑造上，国外大公司的最大特点是突出强势品牌，他们把品牌看作是企业的生命线。从品牌价值上看，由于忽视品牌塑造，因此，在品牌的价值创造上国内企业与国外差距较大。以制鞋为例，在我国生产一双运动鞋只值10美元，而到美国就能卖120美元。大陆每年生产60亿双鞋，平均出口每双只卖2.5美元，而换上外国品牌后身价成十倍、百倍增长。这说明问题的关键不在于如何生产，而在于品牌，在于以何种方式销售。

 

 

如何做大做强企业，使我国企业在世界大企业中占有应有的位置，仍然是我们面临的一项艰巨任务。不同规模、类型企业的成长都有共性，也有不同的个性。但就大企业成长的共性来讲，要特别注意在四个方面下功夫。

 

企业战略之间的竞争，从根本上讲，是企业战略思维、战略定位和战略实施的竞争。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家缺乏战略管理、决策失误造成的。对我国的企业来讲，战略管理是我国企业的弱项，是还没有引起足够重视的一个关键性问题。只要战略规划实施有力，经营得法，我国会有更多的企业进入世界500强。

 

从现代企业制度的观点看，公司治理不仅成为现代公司制度中最重要的构架，而且是企业增强竞争力和提高经营绩效的必要条件。在建立了制衡性的董事会、监事会与经理层关系后，构造规范的母子公司治理结构就显得十分必要。因为大企业集团中许多具有母子公司的形态，一些不正常的内部人控制机制，也往往发生在这些母子公司没有理顺和界定的关系上。理顺母子公司的关系，对于这些企业的做大做强，特别是核心业务的扩张上，具有重要意义。

 

从母子公司治理机制上看，世界500强企业一般都是在企业扩张中发展起来的，母公司能够将分散在全球各地的子公司整合成一个有机的实体，实现全球范围内的一体化经营。其母子公司之间以资产关系为纽带，母公司在制定了经营战略后，一般不干涉子公司的经营活动，而且母子公司实现了资源、信息的共享。我国的500强企业，有不少是靠行政干预“拉郎配”般地捏合在一起的，有的甚至由行政机关改制而来，因而，在治理机制上先天不足，母公司缺乏整合其分支机构的能力，母子公司之间关系错综复杂。有的企业在改制上市以后，仍然与原公司的人、财、物混用，用上市公司的资金挖肉补疮，填补母公司盲目扩张带来的无底洞。要把企业做大做强，必须妥善解决好这些问题，实行母子公司架构的企业集团必须转变管理模式。母公司要以资产关系为纽带，退出行政干预，与下属企业建立明确的经济关系，支持股份公司做强做大。

 

战略联盟作为企业重组的一种形式，具有比企业直接重组、兼并更强的灵活性和反应力，成为当前一种新的合作方式。我国的大企业、大集团在发展过程中，往往上项目一哄而起、重复建设，“大而全”现象比较突出，资源配置浪费，甚至出现恶性竞争，缺乏一种既竞争又联合、有分工有协作的格局。今后，我国大公司、大集团成为市场竞争对手的同时，应当注意相互间在研发、采购等领域的分工、合作和战略结盟，联合进行技术开发和原料采购，以形成“双赢”、“多赢”的利益共同体，抵御竞争风险。在我国业已入世的背景下，我国企业还应积极实施“走出去”战略，跨出国门与跨国公司结成战略联盟。通过结盟，学习他们先进的管理经验，引进我们需要的技术，并以联合研发、合作生产的形式，保持技术的领先水平。

 

世界500强的发展历史证明，几乎所有企业都是从国内市场起步，以本国为基地，不断走向世界，最终成为跨国企业的。跨国经营和国际化是国际级大企业产生和发展的必经过程，是中国大企业做强做大的必然选择，也是大企业实现可持续成长的动力。我国大企业的国际化，必须着眼于整合全球资源，以实现全球范围内的资源优化配置为目标。一是要建立全球化采购体系，在全球范围内采购企业所需要的原材料和投入品。二是扩大销售范围，进行全球化销售。要进一步增强国际市场营销观念，积极开拓国际市场，不断提高产品的国际市场占有率。三是全球化生产。我国大企业要结合自身的比较优势和核心能力，积极开展对外投资，以获得最佳的生产条件和投资回报。四是全球化研发。创新能力差是我国500强同世界500强最大的差距之一，入世后我国的大企业要充分利用全球资源来解决这一问题。要通过在发达国家设立的信息收集和研发机构，跟踪国外的技术发展动态，即时掌握技术最新信息，缩短与国外的差距。我国的一些家电企业，如海尔、TCL、海信等都在海外设立了研发机构，提高了这些企业的产品竞争力，推动了国内家电产业的升级换代。

 

把企业做强做大，从根本上讲，要靠企业的决策层。这个决策层的组成人员，特别是它的主要负责人董事长、总经理，应当富有创业精神，善于学习，勤于实践，不畏艰难，不怕风险，有理想、有追求，而且是执着的追求。他们应当是脚踏实地，作风扎实，不爱出风头，不热心上媒体，不用炒作打造自身的形象。海尔的张瑞敏和类似张瑞敏那样的成千上百的成功创业者，他们都是这样的。海尔等一批优秀企业之所以有今天的辉煌成就，与企业家的敬业精神密不可分，而这种执着的创业、敬业精神，正是中国企业做强做大的希望所在。