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对研究院所来说，项目管理的重要性是不言而喻的。研究院所在本质上属于项目型的企业，业务的开展往往以项目的形式进行，项目管理成为管理者关注的核心，是自然而然的事实。于是我们看到，近几年项目管理的培训和咨询公司如雨后春笋般地发展起来。越来越多的研究院所开始探讨项目管理模式的问题。请专家、建系统，成为项目管理领域的一大潮流。越来越多的项目企业从对项目管理的投资中尝到甜头。 项目管理者联盟
然而，也有不少项目型企业，开始反思项目管理投资的效益问题。具体的疑惑体现在以下几个方面：项目管理者联盟
我们请项目管理的专家做过一轮又一轮的培训，可还是发现项目管理水平并没有稳步增长，项目经理谈起理论一套一套的，可在具体实现上，还是对项目管理的理论抱着怀疑的态度，项目管理体系管用吗？
我们的情况比较特殊，直接拿项目管理的体系来套用是否有水土不服的问题？
我们花了许多钱引入项目管理系统，可还是发现大部分功能用不起来，问题出在哪里？造成这些困惑的理由是多方面的，概括起来，不难发现是两方面的问题：
以"点"代"面"
以"局部"代"系统"
先谈以"点"代"面"的问题。在引进项目管理的过程中，首先会碰到许多"点"上的问题。比如，如何做好项目计划？如何在项目团队内部做好沟通工作？如何计算项目成本？如何有效地进行项目控制？做好这些工作的前提是承担这些任务的人具有相应的意识和技能。手段是培训、沟通与不断的完善。
仅仅做好这些工作是不够的，我们常常可以看到许多项目型的企业，拥有高素质的项目经理，但项目管理的质量照样上不去，其原因就是"面"的问题没有解决好，说得直白些，就是企业缺乏一个项目管理的框架，个人的技能没有上升到企业层面。比如，项目经理是否具备市场意识，这是一个点的问题，而企业通过什么措施保证项目经理具有市场意识，这就是面的问题。
再谈谈"局部"和"系统"的问题。许多企业是在局部层面上引进项目管理体系。这种思路导致企业在解决一些问题的同时，又出现了新的问题。比如，项目考核的问题，表面上看来，这是一个如何确定绩效指标的问题，但实际上，这个问题就依赖于企业整体的项目管理环境，客观的项目绩效的确定需要大量的项目数据支撑，比如，项目的真实成本，项目的真实进度等数据，就这一点，恐怕就不是单点的项目管理方法所能解决的。再比如，项目管理的理念和方法落不到实处，可能就是因为企业没有建立起整体上的业务框架，导致在项目理念实现的过程中出现互相冲突的现象，导致项目管理方法大打折扣，最终阻碍项目管理方法的进一步应用。
建立项目运作体系发展的路线图项目管理者联盟文章
解决这些应用的问题需要站在系统的高度。这个说法，成为咨询界的共识。
系统性地解决项目管理中碰到的问题并不意味着企业不能尽快地解决业务管理中出现的问题，也并不意味着伤筋动骨的巨变。但确实对企业提出了一些要求：
企业中出现的有些问题是相互关联的
对同样的业务问题，可能需要不同层面的工具和方法加以解决
在解决业务问题的过程中，需要有路线图的概念，有远期目标，有近期目标，还有发展过程中的里程碑
在解决这些业务问题的时候，需要有效地区分轻重缓急
概括起来，系统性地解决项目型的企业所面临的业务问题需要企业从根本上建立起项目管理模式，将项目开发与公司的战略紧密结合。项目管理不单单在项目内部实施，而逐步演化成为公司整体管理的重要组成部分，即实施"基于项目的管理"。
基于项目的管理模式，其建立过程不是一个一蹴而就的过程，需要企业经过多年的积累和持续改进，那么，企业应该如何建立相应的路线图，从而有条不紊地实现目标呢？
在这方面，西方国家已经走在前面。下图所展示的，就是著名的咨询机构PRTM针对产品研发所提出的五级阶梯发展，同样适用于项目型的企业。项目管理者联盟
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pmp.mypm.net
它清晰地展示出在建立完整的项目型企业运作模式的过程中不同的里程碑。具体的次序，需要根据企业自身的状况做出调整，比如，有些军工企业，在型号研制的过程中，会有许多单位参与研制过程。那么，如何有效地协调不同单位所承担的多个项目，也就是上图中的多项目优化，有可能就要比其他方面的改善，要提前一些。
由于组织变化的速度有限，企业只能按部就班，一步步完成演化过程。在某一特定时间内，企业只能承受的一定量的变化，一般来说，要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。项目管理模式的演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素，这需要一定的时间。要使它成为企业正常运作的一部分也同样需要时间。因此，关键是要认识和了解对发展至关重要的下一批要素，只有这样，才能将工作重点放在这些要素上而将其它有效的做法推迟一些。
流程切入 系统配套项目管理者联盟
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图2建立项目管理模式的层面
战略：企业高层如何制定项目管理方面的企业战略，从而管理好企业所有的项目？
流程：项目体系包含哪些流程？项目管理流程如何与业务流程实现集成？流程之间（比如，决策流程和执行流程）如何衔接？
组织：基于项目的管理要求企业在组织的哪些层面上做出相应的调整？谁负责企业的项目决策？谁负责项目的具体协调？项目体系如何与传统的职能部门理清职责范围？
绩效：如何有效地衡量项目决策者、项目经理、项目成员的绩效？
技术/IT：在建立项目管理体系的过程中，需要哪些IT工具和其他技术体系才能有效支撑？
只有对以上涉及的问题有清晰的答案才能最终建立起系统化的项目运作平台。从中我们可以看出，建立一个完整的项目运作体系是需要方方面面努力的，因为其复杂，有时候反而使企业产生了相应的迷惑：如何才能抓住核心点？良好的项目运作体系还是可以重点突破，通过一个良好的"点"切入，并以此为核心展开其它的工作。概括起来，就是：流程切入，系统配套。
以流程为切入点，建立项目运作体系，需要有清晰的目标。这个目标，就是要打通两大流程，并实现二者之间的集成：
项目管理流程，形成从项目启动、规划、执行、控制及反馈的循环
业务流程，以产品开发为例，就是产品开发的全生命周期流程
IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocusPM（注重项目管理）方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。
在打通流程的过程中，必然会对相关的战略、组织、绩效、IT产生相应的影响，在这个过程中，就可以实现"系统配套"的过程。
IT系统的有效支撑项目管理者联盟
在建立项目运作体系的过程中，IT系统越来越重要。这里的IT系统，不仅仅是指项目管理软件，如P3、MS Project等。而是一个综合性的IT支撑系统。比如，良好的业务决策需要大量的信息支撑，包括项目成本、进度等综合性的信息，这些信息的获取，其来源可能就比较复杂。比如，项目成本的获取，由于和具体的业务过程牵涉在一起，就并不容易。
如何根据企业自身的特点，搭建有效的支撑平台是一个比较大的话题。 项目管理者联盟
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