摘 要：建筑企业由于分散开发与引进局部应用系统,从而造成企业“信息孤岛”的客观存在。如何实现企业应用系统间的无缝集成,使它们像一个整体一样进行业务处理和信息共享,实现建筑企业对整体业务运作和流程管理的全面控制,成为人们普遍关心的问题。本文首先讨论工程管理信息系统(ＰＭＩＳ)集成的必要性和重要性,然后详细地介绍了采用ＩＲＰ技术来实现工程管理信息系统集成的方法。项目经理博客
关键词:项目管理;信息资源规划(ＩＲＰ);工程管理信息系统(ＰＭＩＳ);Ｐ3(ＰｒｉｍａｖｅｒａＰｒｏｊｅｃｔＰｌａｎｎｅｒ)
项目管理者联盟
项目管理是在一定的约束条件下,以高效率地实现项目业主的目标为目的,以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算,并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。准确的,及时的,相关的信息是项目决策进程的实质,并且它依赖着使项目承担风险的独立的信息系统。因此信息对项目经理来说是一个非常重要的资源。但是,项目经理们却总是无法提交确保项目成功的那些种类的信息,所以构建工程项目管理信息系统(ＰＭＩＳ)是满足重要的项目信息需求的一种方法,也是大型基建工程项目管理的重要基础设施和手段。项目经理圈子
许多大型工程建设项目,规模庞大、建设周期长、投资及风险大、参与单位和人员多、使得工程项目的成败更大程度上依赖于相应的信息化管理水平。工程项目管理信息系统(ＰＭＩＳ),涉及到项目总体的计划、组织、领导、控制和评价等各个方面,具体包括质量控制、进度控制、费用估算与费用控制、材料控制和文件控制等多方面的控制和管理,并对项目的全过程实施动态管理和控制。ＰＭＩＳ不再像以往那样只具有人事档案、工资、财务等常规的静态管理信息,而加入了生产建设过程中的许多生产实时动态的控制有大量的实时数据和信息需要处理,需要各种图表,需要项目执行过程的真实记录,需要计划的不断调整,对这些功能的实现的过程,关键在于把较成熟、先进的项目管理软件与工程企业自己的信息管理软件实现综合集成、实现信息实时共享与互操作性。
1 ＰＭＩＳ的现状项目管理者联盟
目前,大部分建筑企业投以巨资建立起来通信-计算机网络、各种企业经营管理信息系统及引进先进的项目管理软件,但由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准,致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通,信息不能共享,形成了许多“信息孤岛”,远没有发挥信息化投资的效益。下面是国内信息化水平较好的建筑企业的ＰＭＩＳ的现状:项目经理博客
(1)从系统的覆盖面看,涉及到了工程建设的各个领域,包括设计、采购、运输、到货、土建、安装、调试、生产准备(规程编写、生产移交)以及辅助办公、资金管理和成本控制等,是一个功能较为完整的工程信息管理系统;转自项目管理者联盟
(2)从系统的深度来看,各个子系统差距较大。如文档管理系统、投资控制系统、设备管理系统、调试信息系统、合同管理系统等功能较全面深入,而施工管理、质量控制等功能深度较浅;项目管理者联盟
(3)从系统适用对象看,所有子系统功能主要是面向业务运作层面设计,面向管理和决策层面的功能比较少;项目管理者联盟
(4)从系统的使用类型上看,事后数据记录统计型的系统或功能还占有一定比例,需要加大完全工作型和管理决策支持型的系统功能设计和应用;项目管理者联盟
(5)从系统的集成度来看,单个软件子系统的流程化管理程度较好,同类软件的数据库保持了一定的关联性;但总体来看,各个软件子系统之间的数据库关联度较差,使得同一数据可能多点输入,对数据的一致性和准确性带来影响;club.mypm.net
(6)从系统数据库资源建设来看,数据的及时准确和完整性逐渐得到了加强。但企业整个信息资源开发和利用的职能体系还需要进一步强化和明确。项目管理者联盟
2 ＰＭＩＳ要处理的问题项目管理者联盟
ＰＭＩＳ在工程项目管理的应用已成为必然趋势。随着企业管理水平的持续改进,管理人员对信息技术应用的逐步深入理解和掌握,企业对信息化应用的需求程度快速提升,现有的信息系统也必然显现出其不足,同样需要持续的改进。在改进和完善ＰＭＩＳ时,如何正确处理几个问题会直接影响到ＰＭＩＳ的效能。项目管理者联盟
2.1 综合与单项项目管理者联盟
大型工程是一个多目标的复杂系统工程。进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难获得最大的经济效益,走综合管理是必然之路。但我国工程建设的现实却恰恰是上述各项管理均是“铁路警察,各管一段”,有时甚至到了井水不犯河水的地步。不少单位在开展项目管理时,往往只是从某一部门(计划或概算)的单项入手,忽视了其系统性;个别单位甚至觉得用计算机化出了横道进度图就算是项目管理了,各分项之间的逻辑关系,众多资源的调配利用问题考虑得较少或根本没有考虑。这种状态长期下去,对广泛推广项目管理极为不利。项目管理者联盟
以Ｐ3软件为例,ＰｒｉｍａｖｅｒａＰｒｏｊｅｃｔＰｌａｎｎｅｒ(简称Ｐ3)是著名的美国项目管理专业软件公司ＰｒｉｍａｖｅｒａＳｙｓｔｅｍｓＩｎｃ于1983年推出的专业项目管理软件。其主要功能包括对工程进度、资源、费用动态管理与控制,是国际上功能最强、使用最为广泛的网络进度计划软件,特别适用于大亚湾、三峡这样规模大、施工工序多、逻辑关系复杂的工程。但Ｐ3软件的功能只是项目管理中的一部分,它并不是一个完整的ＰＭＩＳ,Ｐ3软件的有效运行需要其他部门的密切配合。在Ｐ3软件的使用上,要做到从单一的“进度管理”功能延伸到“资源管理”和“费用管理”功能上,就必须建立一整套具有一致标准性的综合指标,它把材料管理、人事管理和财务管理等等几个互为独立的工作内容有机地联系起来,并为其提供通用、有效的数据服务。Ｐ3软件的运行正是由于缺少应有的统一共享的数据支撑体系和环境,致使使用效果大打折扣,远远没有达到Ｐ3软件预期的目的和范围。项目管理者联盟
因此解决这个问题不仅仅是单纯的软件应用问题,而是一个事关全局的重大问题,是一个企业信息化发展的战略问题。项目管理者联盟
2.2 基础与应用项目管理者联盟
修路要筑路基,盖房要打基础。工程建设正式开工前要五通一平(电水公路铁路通信五通,场地平整)。项目管理在有了计算机,计算机网络,相关软件后,是否就可以顺利开展工作呢?答案是否定的。项目管理本身需做的基础工作仍然很多,不重视这些基础工作,就会像沙滩上盖高楼,终有一天会坍塌。项目经理圈子
项目管理基础工作主要有5项目:项目管理者联盟
(1)项目信息种类、信息的属性以及项目数据字典;项目管理者联盟
(2)项目信息的存储要求,传递途径,加工和安全要求;项目管理者联盟
(3)项目结构,费用,工艺过程(工序)的分解(包括原则,方法,具体划分表等);bbs.mypm.net
(4)项目信息表示代码;项目经理博客
(5)全部项目信息的电子文档化及传递。项目管理者联盟
同样以Ｐ3软件为例,Ｐ3是一个带有先进管理思想的大型项目管理软件,具有很好的通用性。但从项目管理软件应用的角度看,应用过程一般分为以下几个阶段:前期数据规划、基础数据准备与录入、数据分析输出、控制过程中实时数据的录入,以及进一步的数据分析。在实际的工程项目中,Ｐ3的基础数据往往与其他的一些应用软件(如合同事务管理软件、财务软件、物资管理、人事管理、安全管理、办公自动化等等)相关联,为了加快应用前期的数据工作的进程,提高Ｐ3的效率,进一步使工程信息系统与常用软件交换数据,实现动态信息交互,有必要把Ｐ3的项目管理功能与工程信息系统以及办公自动化(ＯＡ)信息处理功能进行数据集成,做到它们之间的“无缝连接”。项目管理者联盟
3 ＩＲＰ是解决系统集成的基础service.mypm.net
目前,往往采用对象链接与嵌套(ＯｂｊｅｃｔｌｉｎｋｉｎｇａｎｄＥｍｂｅｄｄｉｎｇ,简称ＯＬＥ)与开放数据库互连(ＯｐｅｎＤａｔａｂａｓｅＣｏｎｎｅｃｔｉｖｉｔｙ,简称ＯＤＢＣ)等技术来实现Ｐ3软件与其他系统集成。但是采用这些技术,尽管可以解决异构数据库之间的信息共享问题,却并不能真正地消除客观存在的“信息孤岛”,也就不能真正地实现系统集成。特别是随着应用系统的增加,异构数据库的增加,整个系统的运行将是低效率和脆弱的,因此,企图通过做接口模块实现系统集成,并不能真正做到它们之间的“无缝连接”。项目管理者联盟
参考企业计算机应用发展的阶段性理论——ＮＯＬＡＮ模型,工程管理信息系统已进入系统集成整合的发展阶段。信息系统集成的实质是数据的集成,或者说是数据环境的重建[2],所以要解决ＰＭＩＳ系统集成的问题,首先要进行正规的信息资源规划(ＩＲＰ)。通过信息资源规划,可以梳理业务流程,搞清信息需求,建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用,符合的就继承并加以整合,不符合的就进行改造优化或重新开发,从而稳步地推进企业信息化建设。项目管理者联盟
ＩＲＰ是信息资源规划(ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的简称[3],信息资源规划是指对企业生产经营所需要的信息,从采集、处理、传输到使用的全面规划。以制造企业为例,不论产品设计、材料配件采购、加工制造和总装,还是销售和客户服务等等过程,无不有信息的产生、流通和运用。要使每个部门内部,部门之间,部门与外单位的频繁、复杂的信息流畅通,充分发挥信息资源的作用,不进行统一的、全面的规划是不可能的。项目管理者联盟
美国信息资源管理学家霍顿(Ｆ.Ｗ.Ｈｏｒｔｏｎ)和马钱德(Ｄ.Ａ.Ｍａｒｃｈａｎｄ)等人在20世纪80年代初就指出:信息资源(ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓ)与人力、物力、财力和自然资源一样,都是企业的重要资源,因此,应该像管理其他资源那样管理信息资源;搞好信息资源管理的目的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用,来提高企业的效益和竞争力。显然,搞好企业信息资源开发利用的前提是,首先搞好信息资源规划。信息资源规划是ＰＭＩＳ建设的奠基性、先导性工作。项目管理者联盟
解决应用系统集成问题的正确方法是:不按照单证报表原样建立数据库,而是面向业务主题建立数据库,这就是主题数据库。统一平台是基础,共享数据是核心。企业信息化建设中,最基础的工作是建立统一的数据平台。例如,职工库表的人员编码,生产管理库表的产品编码等,都按标准统一编制。有了统一,才有共享。有了统一的数据平台,可以连通“信息孤岛”,形成“共享数据板块”,从而能保证信息共享——各应用程序都存取共享的“主题数据库”,这就从根本上取消了不必要的模块接口,真正实现了它们之间的“无缝连接”,进一步集成“信息资源大陆”。在“大陆”上实现数据共享并挖掘增值。例如,在规划销售管理数据时,抓住产品、客户数据这个核心,就能够实现利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户、制定自己的销售策略,在产品销售方面增强市场竞争力。这就是说,通过建立主题数据库,简单、科学地实现了应用系统的集成。项目管理者联盟
信息资源规划抛弃了面向部门、面向报表、分散开发信息系统的传统方法,采用信息工程方法,面向主题数据,面向指标信息,实现技术思想和方法上的双跃进。在统一和规范的数据环境上建设主题数据库、数据仓库,可以最大限度地满足信息共享需求,满足信息预测和决策的需求,是信息化工程的根基;在信息资源规划下的集成开发,把数据模型、功能模型转化成程序模块,把规划方案用程序来实现。不仅实现各子系统之间的数据共享,而且每个指标数据只有一个准入点,防止数据冗余,系统具备数据分析能力,把一般人看来是一些简单的数据转变成辅助决策的信息,才是即将结果的花;管理信息系统的应用可以提高管理水平、工作效率、增加经济效益,这才是信息化建设的根本目的所在,是信息化工程的果。只有在信息资源规划的基础上,打碎“瓶颈”,爬上数据环境建设的“陡坡”,建立统一共享的主题数据库,才能为包括Ｐ3在内的项目管理信息系统的有效运作奠定坚实的基础,从而构建项目管理的神经系统,即可实现建筑企业信息化建设的跨越式发展。club.mypm.net
4 做好Ｐ3的基础工作项目管理者联盟
在应用Ｐ3软件对企业的项目进行管理时,就要做好其准备阶段所需要的基础工作,特别是在编制项目计划阶段,要对Ｐ3软件所需要的数据进行信息化组织和编码处理。Ｐ3的数据信息化组织和编码的任务是将现有管理规范与Ｐ3的数据组织和编码要求结合起来,根据具体企业、具体项目制定具体的编码方案。Ｐ3的数据信息化编码首先应基于目前的组织结构、设计流程和岗位责任。为利用已有的编码资源,避免编码的重复和混乱,Ｐ3的数据信息化编码应尽量采用现行的管理代码或编码;对于无规定的数据代码,采用数字、拼音或英文字母编码,避免采用汉字,以便于使用过滤和筛选功能。项目管理者联盟
Ｐ3涉及到企业级全局数据的编码有[4]:企业项目结构(ＥＰＳ);组织分解结构(ＯＢＳ);资源分解结构(ＲＢＳ)。项目管理者联盟
在进行企业级全局数据的规划时应注意:项目管理者联盟
(1)ＯＢＳ分配给ＥＰＳ、项目、ＷＢＳ及风险等,赋予管理权限,侧重于各层次的管理责任;项目管理者联盟文章
(2)资源ＲＢＳ加载给作业,把完成作业的任务赋予具体人,侧重于作业的执行责任;项目管理者联盟
(3)通过建立企业的资源ＲＢＳ,可定义资源详细信息,像资源代码、部门及技能等,可定义资源角色,便于资源在企业项目间的调配,有利于提高资源的效率。项目管理者联盟
Ｐ3涉及到项目数据的编码有:工作分解结构(ＷＢＳ)。PgMp.mypm.net
在进行项目工作分解规划时应注意[5]:项目管理者联盟
(1)ＷＢＳ是层次化的树状结构,一般按功能系统、产品系统、阶段等进行分解;项目管理者联盟
(2)将项目的产品结构划分、项目的阶段划分及项目组织的责任划分有机地结合起来,ＷＢＳ的每个分支并不一定需要分解到相同的层次;service.mypm.net
(3)最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织和个人,所以各个工作包之间必须有明确的界面,界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量;项目管理者联盟
(4)最底层的工作包应该非常具体以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标及承担的责任,越具体越利于监督和业绩考核。项目经理圈子
项目管理培训
|
