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企业电子化项目成功的重要因素之一就在于计划：计划愈周全，在执行时必然愈能减少风险的发生。完整的计划没有别的秘诀，就在于项目小组成员密切的协调及贡献其经验及知识。对企业内部人员而言，项目所需进行之工作及时间、成本预估，受限于以往经验，可能无法有效的规划；幸而系统供货商或顾问均已有现成之案例经验，在计划订定部份可以提供企业参考。例如思爱普（SAP）公司之ASAP（Accelerated SAP）方法论，就是以项目管理之方式进行系统之导入。企业在规划项目时可以与系统供货商或顾问进行细部研讨以获得一可行之项目计划。 www.mypm.net
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技术面的问题可藉由企业、系统供货商及顾问间之互动获得解决，而在项目管理上管理面的问题提供以下几点建议： 项目管理者联盟
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1. 项目目标之明确化项目管理者联盟
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项目目标决定了企业导入e化之范畴，也决定了e化项目过程所需采取之步骤及尔后可资调整之弹性。项目变更管理可区分为对计划之变更及对目标之变更：对计划之变更主要在于受到资源限制或计划之不完整性而做之调整；而目标之变更则是在顾客需求因受到科技、环境或对结果之认知等影响后所做之调整。前者必须在e化小组之规划之下，亦即风险管理之范围；后者是项目所不乐见的，因为此种变更将影响到整个项目之结果。因此，在计划之初将项目目标明确化并且获得企业内部，特别是高级领导阶层之认可是绝对必要的。 www.mypm.net
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2. 项目小组编组之完整性项目管理者联盟
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企业e化不同于一般之IT项目，电子化欲达成最大之效益，项目之范围不仅是信息系统之设计及运用，尚包含了营运模式及流程之改造。相对的，系统供货商及顾问服务之范围，亦不限于仅是提供信息软件，同时还包含了对于作业流程之建议。因此企业在进行项目编组时，除了纳入信息人员外，熟悉作业流程之业务经理亦应纳入编组。若在导入系统之际不能同时考虑流程之改造，e化将注定是失败之项目。 项目管理者联盟
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3. 项目管理信息系统之运用
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项目管理信息系统之建立将提供双重之效益：项目控管及知识管理。市售项目管理软件工具，如MS Project 2000之Project Central 及Primavera之SureTrak 3.0等，已逐渐建立web-enabling之功能，解决了部份「Project manager knows everything; Project members know nothing.」的问题。e化小组必须建立项目管理之信息平台，除了可将项目文件做有效之控管外，并且由管理面鼓励项目成员知识之分享，建立e化知识库，以便利e化小组所有人员对于项目之掌控。 项目管理者联盟
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4. 项目变更及决策程序之建立项目管理者联盟
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项目计划应该坚持，但不僵化。适切的变更程序建立之后，决策便可依据变更对时程、成本及质量之影响进行合理的评估，以在最小的变动之下，获得最大之效益。变更程序之建立亦有助于e化小组之工作不会受到各级无谓之干扰。决策过程与合理的授权及组织文化有正向之关系，「会而不议，议而不决」只会拖延项目时程，最后拖跨整个项目。 项目管理者联盟
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5. 项目管理技能之训练项目管理培训
现行各项训练着重在对项目经理之训练，但是项目成员及高阶领导是否亦需要具有相关之培训，以利于项目管理？试想项目成员具有相当之专业，但看不懂甘特图，整个项目管理之机制立即瓦解。因此，企业除了对e化之技术必须对项目成员施以训练外，亦应针对不同层级之项目成员进行在职、内训、外训、辅导、案例研究等必要的训练，并使其了解项目管理之机制，方有助于项目之进行。 项目管理者联盟
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