项目成本管理包括预算成本和实际成本两方面。项目经理的责任是力求结算收入最大化，实际成本降至最低，以求得项目最佳经济效益。在市场经济条件下，业主招标总希望施工单位下浮得越多越好，甚至选择最低价标。对此，我们仔细研究招标文件和工程合同。施工中进行分部项核算，及时发现亏损因素，千方百计寻找合法、合理的签证和索赔，把损失降到最小程度。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，书面手续完备，有说服力，不含糊其词，使其顺利通过决算审计关。项目管理者联盟工程竣工决算送审前，我们把实际成本全部结清，各种原始资料台帐全部登记完毕，并将实际消耗的工、料、费台帐与送审决算进行价差、量差对比分析，看是否存在漏项、定额套错或计算错误等，及时调整决算，做到项目盈亏心中有数，再由各职能人员审核签字，在保证决算万无一失的情况下再送审。如发现虚报耗用，损失浪费，要落实责任并严肃处理。项目管理者联盟 决算送审后，对可能审定的最低造价我们心中有数，对审计核减的内容逐项认可复核，能争取的一定要努力争取，绝不能对核减的内容说不清楚，心中无底。club.mypm.net 实际成本是项目在实施施工过程中发生的一切耗费。控制的依据方法是以收定支，限额耗用，关键是变“花了算”为“算着花”。全面推行项目成本管理，加强事前控制，事中管理，事后分析。要根据项目承包责任书确定的责任成本，制订目标成本，目标成本应≤责任成本，然后再层层分解落实到各职能人员、班组，实行全员、全过程、全方位的目标成本管理。各职能人员要收集各种原始资料，建立健全工、料、费消耗台帐，随时与定额收入进行对比分析，及时发现并消灭亏损点，使实际成本始终处于受控状态。项目管理者联盟 在项目管理实践中，我们还努力规范成本核算基础工作，挖潜降本增效益。一是规范项目成本核算内容。根据目前做法，工程结算收入全部由项目入帐，而项目实际成本不包括营业税、定额编制费、劳动保险费、企业管理费等，收支明显不匹配，使项目上缴利润不实，加之不同的项目，因实际成本核算内容不同，反映的财务报表数据无法进行对比分析。建议项目统一按照制造成本法核算，属于项目发生的一切费用（包括投标前期费用和保修成本），应全部列支项目成本，定额中不属于制造成本核算内容的部分应为企业收入须从项目结算收入中辟出并上缴公司。这样，所有项目的财务报表数据一致，才有可比性。项目管理者联盟 二是在建工程成本核算坚持权责发生制原则和收支匹配原则。凡已作结算收入的部项，已发生的成本应全部结清；对未支付的分包劳务、赊购、甲供材料、租赁设备、周转材料费用等，都应根据已报收应负担的实际费用进行预提，暂估入帐，结算实际成本；对在建未完施工的部项，虽已投入了一定的人工、材料等，但并未完成定额中所规定的全部内容，且未报工程结算收入的，即使成本费用已经发生，款已支付，也不应结算成本。项目管理者联盟 三是竣工项目成本的核算，应根据送审决算可能的最低审定数调整结算收入。分包工程应按财务已报的分包收入，根据分包合同结转应付分包费用；甲供、赊购材料、租赁周转设备等费用应进行全面清理结算；赴外地施工的特殊费用要根据规定预提，结转实际成本。项目管理者联盟 四是对联营挂靠、分包单位工程款的拨付，应以业主付款情况与其实际完成的工作量为依据，同时还要考虑甲供材料、代缴税金、规费、总包管理费和垫支材料费等因素，绝不能多付工程款。以往曾有过深刻的教训，多付的工程款不但无法收回，一旦工程出现质量、安全、工期等问题，总包单位不仅要赔本，而且还影响企业信誉，其后果可想而知。
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