为尽快培育和发展一批具有国际竞争实力的工程公司和项目管理公司，适应加入WTO和参与国际竞争的需要，实行总承包项目风险管理成为必然趋势。 项目管理者联盟 项目总承包方式包括：交钥匙总承包方式（EPC/TurnKey）；设计、采购、施工总承包方式（EPC）；设计加采购承包方式（EP）；设计加施工承包方式（EC）、设计加建造承包方式（DB）；以及BOT、BOOT等多种项目建设和承包方式。 项目管理者联盟 总承包项目风险管理的特点
多样性。总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险；而设计加施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。 项目管理者联盟 复杂性。总承包项目风险管理所要处理的风险要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险大得多。因此，总承包项目风险管理的难度必然更大，而其所取得的效益也更显著。 项目管理者联盟 社会性。总承包项目风险管理所涉及的社会成员（利益相关者）多，关系复杂。国际工程项目的风险管理尤甚。 项目管理者联盟 全局性。从事总承包项目风险管理是承包者从全过程（全局）的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。 项目管理者联盟 发展性。我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想，经验相当贫乏，与国际承包商差距很大，容易因此而引发大的风险。因此，应依据我国的国情和工程项目的实际情况进行扎扎实实的研究和创新。 项目管理者联盟 总承包项目风险管理的过程
由于要识别众多阶段的风险，涉及范围广，预测时限长，可能产生的变化大。因此，风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点之过程。 项目管理者联盟 总承包项目风险评估时，风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难，即可预测风险和不可预测风险多。因此要特别注意收集风险评估的依据和定性方法的应用。 项目管理者联盟 总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上。该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响，又隐含着巨大的经济意义。 项目管理者联盟 由于项目实施过程中必然会遇到大量未曾预料的风险因素，或风险因素的后果比已预料的更严重，使事先编制的计划不能奏效，因此，必须重新研究应对措施，编制大量附加的风险应对计划。 club.mypm.net 总承包项目的经济风险
经济观念滞后带来的风险。习惯了计划经济下的固定价格、政府定价、政府提供价格信息、政府保护国有企业的中国承包企业，对市场经济下的价格机制、价格运行规律、价格风险、汇率风险、合同风险等的认识，远远滞后于市场经济发展的需要，滞后于国外承包企业，这会带来很大的经济风险。 项目经理圈子 业主行为的不规范造成的经济风险。业主的管理无序、压价无度、索要回扣、强要承包商带资承包和拖欠工程款等，久杜不绝，愈演愈烈，给总承包企业造成极大的风险。 项目管理者联盟 传统的设计与施工分离，单一进行施工专业承包或施工总承包，使施工承包企业对设计项目管理陌生，设计企业对施工项目管理陌生，总承包企业发育缓慢，企业缺乏实行总承包的机制等，这样有可能造成大量潜在经济风险。 bbs.mypm.net 建设市场中的大量违法操作屡禁不止，激烈的竞争对承包企业的巨大压力，使他们为了生存不得不牺牲自身经济利益，是产生经济风险的巨大黑洞。 项目管理者联盟 中介组织发育不健全，社会服务能力不足，企业缺乏利用社会中介组织为自己服务的意识，使总承包企业缺乏识别和控制经济风险的社会支持，导致经济风险。 项目管理者联盟 我国的总承包企业对国际工程承包规律不熟悉，对加入WTO后的经济环境不熟悉、不适应激烈的国际竞争，是产生其经济风险的新源泉。我国的总承包企业对签订高质量的合同，利用合同进行经营，利用合同进行风险预防和风险转移的能力不足，进行工程索赔的意识不强、知识不足、能力不够、条件欠缺等，是导致经济风险产生的重要原因。同时，对风险管理知识、风险管理方法不熟悉，风险管理法规和制度不健全，工程担保和工程保险体制迟迟没有发育，既是产生经济风险的原因，也是对风险管理乏力的表现。 项目管理者联盟文章
总承包项目经济风险管理措施和对策
建立总承包企业不但要在组织结构上达到要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，善于利用社会中介组织的能力，应对风险的能力，先进的企业文化等。 项目管理者联盟
提高风险意识。要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性，工程总承包项目风险源的大量性，大部分风险的可预测性和可管理性，超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。 PgMp.mypm.net 提高法律意识。依法竞争，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。 club.mypm.net 实施人才战略，向员工灌输国际工程项目管理知识、建造师知识、风险管理知识、经济知识、保险与担保知识、经营管理知识等，使企业具备大量有技术、懂法律、懂战略、会经营、通外语、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。 项目管理者联盟 及早颁布工程项目风险管理的法规，颁布工程保险与担保的法规，制定工程总承包项目管理规范，编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。 项目管理者联盟 积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散和自留总承包项目风险：1.总承包项目回避风险对策。如果项目威胁太大，风险量和发生的可能性都很大，企业难以承担和控制风险，便应在承包前放弃承包或放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。制定并执行企业制度禁止实施某些活动，依法规避某些可能造成风险的行为。2.总承包项目减低风险对策。这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。对于已知风险，可动员项目资源予以减少；对于可预测和不可预测风险，应尽量通过假定和限制条件，使之变为己知风险，再采取措施降低其发生的可能性，降低到风险可以被接受的水平。3.总承包项目预防风险对策。采取技术组织措施预防风险对策的作用有：防止风险因素出现；减少已存在风险因素；减低风险事件发生概率。4.总承包项目分散风险对策。把风险分散给其他单位，包括业主、分包人、合伙人、投资人、供应商等。5.总承包项目自留风险对策。将有些不太严重的已知风险造成的损失由自己承担下来。但必须自己有能力，有应急措施，有后备措施，有财力准备。 项目管理者联盟 实行工程总承包的公司应认清形势，苦练内功，同时向有成功经验的同行认真取经，不断完善风险管理体制，适应国际竞争的需要，才能在激烈的市场较量中站稳脚跟，加快发展。
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