谈房房地产开发项目供需双方对需求和提供需求的理解项目管理者联盟
在一个房地产开发项目中，总会有很多外购产品或服务的合同和协议。如咨询合同、设计合同、监理合同、施工合同、材料采购合同、设备供应合同等。最容易出麻烦的是供需双方对需求和提供需求的误解。这种误解将导致合作双方合作气氛的破坏，更有甚者还将导致项目的失败。项目管理者联盟
要准确的理解需求，一个重要的基本技能是要有倾听的技巧。当项目发起人或投资人对某项目有投资意向时，作为项目发起人和投资人所雇佣的咨询公司或组织机构内的策划部必须弄清楚投资人对项目的要求，委托方和被委托方或组织机构内的策划部门在一起明确需求和合适的对应措施；如果项目发起人不能提出明确的需求，则被委托方有责任进行市场调查，去发现市场需求。项目管理者联盟
要准确的理解需求一般包括四个方面：项目经理博客
需求。项目发起人提出需求。项目管理者联盟
明确。咨询公司或提供需求者准确地描述他所听到的需求。明确这一个环节非常重要，有相当一部分需求提供者在并未完全领会委托人提出的需求的情况下，拿到半截话就跑，回去做了很多工作，将做出来的成果交付给委托人一看，不是委托人想要的东西，要么重来，要么委托人另请高明。要解决这一问题，委托人与被委托人的交谈一直要进行下去，直到项目发起人满意地认为咨询公司或需求提供者已经充分理解了自己所提的需求。在这种情况下，双方就需求已经建立了明确的共识。项目管理者联盟
响应。咨询公司或需求提供者要准确地说明他们将通过什么措施和手段来满足委托方所提供的需求。这一点也非常重要，很多委托方将需求提出来后，没有认真关注需求提供人的反映和响应，而是主观判断对方已经理解了自己所需要的服务或产品，而不过问需求提供方有无实力、手段、措施和方法提供该服务和产品，待被委托方交出自己的成果时，总认为与所需要的成果相差甚远，这种不到位的沟通，造成时间和金钱的损失。项目管理者联盟
协议。咨询公司或需求提供人向项目发起人说明自己理解的所提供的服务，这种沟通一直要持续下去直到需求提供者满意地认为委托方或需求者已充分理解了他所提供的服务或产品。在这种情况下，委托方和被委托方就需求和服务才达成真正的共识。
双方同意的服务满足了双方同意的需求，在协议里还需包括一份说明文件，这份说明文件又叫做成功标准，在成功标准里说明何时和如何满足所提的需求。说明要很具体，不需要再作额外解释。在一个标准里，结果只有两种，要么满足标准，要么达不到标准，没有中间答案。
这一步对项目的成功非常重要，但也确实是一个痛苦的过程。对于一个急于开始的项目来说，要建立并双方一致同意项目将作什么，是较困难的，并且很容易使人失去耐心和热情。但你必须在是现在痛苦还是将来痛苦中进行选择。千万不要即使需求很直接，就假设你已经理解了需求，而需求者也理解了你提供的服务；即使需求直截了当，也要用合同或协议书来确保双方充分理解了期望。
上述过程的的交付成果就是双方达成的满意条件书，这各满意条件书是一个动态文件。因为我们知道，对一个项目的认识是一个渐进明细的过程，在整个项目生命周期中，情况在不断的变化，委托人的需要也在不断的变化，因而满意条件书也在不断变化，所以当项目进行到关键里程碑点，就要对项目状态进行评审，此时也要评审项目满意条件书，看满意条件书能否适应项目需要，如不适应就进行修改。这种间歇性的修改，应该进入项目档案中。与此同时响应调整项目计划。项目管理论坛
杨光清项目管理者联盟
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