46. 撰写给予受委任者的说明表时，不要设立太多限制。 项目管理者联盟
47. 将计划报告纳入说明书中。 项目管理者联盟
48. 务必使受任者充分明了并同意该说明书。 项目管理者联盟
49. 说明书定案前先与受委任部属进行沟通。
50. 指派工作责任时不要犹豫──要积极正面。 项目管理者联盟
51. 考量说明书的正负面观点后再定案。 项目管理者联盟
52. 若被指派者在说明会议上持负面态度，这项指派便须重新考虑。 项目管理者联盟
53. 受任者接受任务后，你应不断地给予鼓励。 blog.mypm.net
54. 受任部属报告任务进度时，询问他的新意见。 F监督过程项目管理者联盟
成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及任务的进度。项目管理者联盟
55. 监督任务时，一定要密切注意经验不足的被授权者。 项目管理者联盟
56. 运作时应假设每个阶段都可做得更好。 training.mypm.net
57. 切勿让忧心忡忡的受任者独自面对坏消息。 项目管理者联盟
58. 冒险时切勿孤注一掷：依机率分析你的判断，然后才采取行动。 项目管理培训
59. 替受任者预测可能会发生的问题。 club.mypm.net
60. 设定应变措施以防不慎。 项目管理者联盟
61. 应迅速撤换犯了好几次严重错误的受任者。 PgMp.mypm.net
62. 称赞受任部属的优越表现。 项目管理者联盟
63. 与其它团队起开会时，对所有代表应一视同仁。 club.mypm.net
64. 以行动协助受任者创造新的思维。 talent.mypm.net
65. 须注意，有时助人的态度会被误解为干预。
66. 定期会晤以便双方互给回馈、意见，但次数不可太频繁。 项目管理者联盟
67. 找出以卓越绩效令你印象深刻的部属。 项目管理者联盟
68. 必要时，才考虑使用外在资源。 项目管理者联盟
69. 既已把工作交给部属，就不要干预其做法。 项目管理者联盟
70. 若须收回某项已交派的工作，应先z着手寻找合适的负责人选。 项目管理者联盟
71. 检讨过程务必简短明晰、结构完整。 PgMp.mypm.net
72. 不要让受任者因出现问题而丧志。 项目管理者联盟
73. 务必使检讨步骤以建设性的模式进行。 training.mypm.net
74. 管理所有阶层的部属时，使用肯定与客气的语言。 PgMp.mypm.net
75. 只在绝对需要时才召开临时检讨会。 转自项目管理者联盟
76. 要亲笔手写称赞部属的字条，不要打字。 talent.mypm.net
77. 嘉许为工作付出的每一份心血、努力，并予以奖赏。 项目管理者联盟
78. 事情发生差错时，想办法找出解决之道──而非代罪羔羊。 项目管理者联盟
79. 如果受任者没有处理好任务，试z着再给他一次机会。 training.mypm.net
80. 遭逢麻烦时，分析你自己的作法。 转自项目管理者联盟
81. 在大幅修改任务交代说明时，考虑所有牵涉到的层面。 项目管理者联盟
82. 与受任者讨论其执行任务时的表现，态度应诚恳公开且具建设性。 项目管理者联盟
83. 部属隐瞒或否认犯错时，管理人的态度须坚定。 项目管理者联盟
84. 以失败为学习工具，增进你的管理技巧。 bbs.mypm.net
85. 检讨你的任务说明是否是严重错误的起因。 service.mypm.net
86. 记载曾犯的错误及吸取的教训供未来参考。 F增进授权技巧项目管理者联盟
授权过程实际上是提升你自己及部属职能的最好机会。你可藉此激励、评估各阶层部属的表现。项目管理论坛
87. 训练部属成为全方位的职场能手。 项目管理者联盟
88. 让自己受到充分的训练，为员工接受培训树立榜样。 club.mypm.net
89. 切勿低估受任者的资质。 项目管理培训
90. 每周一定要拨出时间用于教导主要的受任者。 项目管理者联盟
91. 若有人对奖励制度不满，查明原因。 项目管理者联盟
92. 设定切合实际的目标，并配合实际状况作弹性调整。 项目管理者联盟
93. 你不在时可请资深员工注意代理人的表现。
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