对于项目负责人来说，在进行大型的安装配置项目时要处理好技术、逻辑、程序以及人事关系等多方面的问题，这已经够让人感到头疼的了。如果你所领导的项目小组又是分布在多个不同的地点，那么问题就更加复杂了。更让人感到头疼的是，作为项目负责人，你可能无法从股东那里得到完全公正的回报，这是我在多年以前处理一个极为困难的项目时就已经明白了的。 项目管理者联盟当时，我受雇于一家办公地点极为分散的客户，作为网络建筑师负责新的网络基础设施的安装。这家客户在全国有数百个办事机构，每个机构的员工数量从100人到2000人不等。 项目管理者联盟 在经过了几个月的计划之后，我们从多个分支机构中挑选了40名工程师组成了一个项目小组。这个庞大的小组接受了为期一周的安装培训。在这一周结束之后，我们把这些工程师每两个人分成一个小组，又按照小组进行了一周培训。这次培训结束之后，大家被分派到各个不同的地方进行安装工作。小组的核心成员仍然留在客户的公司总部帮助大家解决可能出现的问题并提供质量保证。 club.mypm.net 成功的数据显示
在接下来的几个月的时间里，核心小组对质量保证数据进行了小心严格的监控。几乎在所有的安装实例中，服务器和网络硬件出现的错误都在合理的范围之内。有些小组的工作表现可以说一直都非常的好。其他的一些常规数据所显示出的精确度虽然不高但也还可以接受。椰油一些小组的工作没有能够通过质量检测。我们把工作任务的选择权作为奖励交给了那些工作表现出色的小组，而把那些比较偏远的地区的工作任务交给了工作表现一般的小组。至于那些没能完成工作任务的小组，我们则把他们召回了公司总部，继续进行培训。项目管理者联盟 简单的说，就是我们的项目似乎正在按照预定计划向前推进。直到有一天我打电话到一个安装地点去询问一个网络问题。通过服务台的帮助，我找到了那里的主要网络工程师。我们一起谈论了那个网络问题，了解了事情的进展情况以及终端用户对新的功能是多么的满意。这次交谈持续了大约四十分钟的时间。项目管理者联盟 数据背后的问题
在交谈快要结束的时候，那位工程师告诉我说，他的老板，也就是当地分支机构的IT经理对总部派来的工作小组的看法并不好，如果能够选择的话，他绝对不会欢迎总部派来的工作人员。我感到大惑不解，记录文档里的显示一切都很合理呀。我无法想象我派出的项目安装小组会有什么问题。我可以听见听筒那端有摇头的声音。项目管理者联盟 那位工程师对我说：“要知道问题并不是出在安装工作的本身。那两个安装人员的工作表现都很好，但是他们两个好象是离了婚的夫妇一样，在工作的时候总是各行其是，无法合作。”项目管理者联盟 听了他的话，我的心一下子就凉了。项目管理者联盟 虚假繁荣
在挂断电话之后，我在项目经理的呼机上留了一条语音信息。在等待他回电话的时间里，我查找了在过去的三个月内那个安装小组曾经到过的分支资料。三个月以来，他们每周都到两个分支机构进行安装，速度进展的很快。在项目经理和我取得了联系之后，我们把这份资料分成了两半，两人分头去给这些分支机构打电话。 项目管理者联盟 一周之后我们终于找到了一些头绪。原来，在项目进行了一个月之后，这个小组的两名成员在意见上产生了分歧。他们的工作都做的很好，但是却在数据中心的问题上发生了口角。当我们向分支机构的IT经理直接询问此事时，他承认这两个人的表现确实颇失职业风范。 项目管理者联盟 项目经理和我都认为我们确实要面对三个问题： PgMp.mypm.net
我们该如何处理这个已经在实际上分裂的小组？项目经理博客
我们的客户为什么要隐瞒实情？项目管理者联盟 我们如何防止类似问题的再次发生？
我们通过拆散这个貌合神离的工作小组，让两个人分别与以往工作表现非常出色的小组成员搭档，建立新的安装小组解决了第一个问题。在接下来的几个月里，这两个新组成的安装小组的工作表现都非常的出色。尽管我们失去了原来工作表现最为出色的一个小组，但是却换来了两个工作表现都出色稳定的小组。www.mypm.net 第二个问题向我们提出了更大的挑战。按照我们的项目计划，在每一次安装完成之后，项目经理都会和当地分支机构的IT经理通电话，了解安装的进展情况。从理论上来说， IT经理应该通过这个机会充分发表自己的意见。但是，事实证明我们想错了。由于公司在这个项目上投入了数百万美元的资金，公司从上到下都对这个项目寄予了很高的期望，所以没有人愿意汇报什么问题。当我们向IT经理询问情况时，只能得到这样的答案： “一切都很好”。转自项目管理者联盟 在经过了一番思考之后，我们对原来的询问内容进行了修改，增加了人事方面的内容。我们同时还建立了“小组联系”的规定，要求安装小组和系统建筑师进行联系。每位建筑师都要对多个安装小组负责。我们每周至少会同安装小组联系两次，向他们询问工作的进展情况。在联系的过程中，我们同样会和他们谈论出差旅途和生活上会遇到的问题，考虑一些个人生活上的因素。项目管理者联盟 快速前进
几年以后，我加盟了一个已经启动了的项目，共有十个项目小组奔波在世界各地。核心小组为了解决安装过程中出现的技术问题工作的非常努力。由于各个小组分散在世界各地，所以我们建立了每周七天、每天二十四小时运转的服务台，在肩负设计和分析之责的同时向小组成员提供帮助。项目管理培训 在工作了几周之后，我建议建立起对安装小组和客户进行采访的双重采访机制，以便掌握安装的实际情况。尽管这个想法在刚开始的时候遭到了系统建筑师的反对，我还是用自己以往的工作经验说服了他们进行尝试。结果，第一次联系时就了解到了一些小问题，幸好及时发现才使这些问题得到了迅速的解决。项目管理者联盟 这一切都要得意于我在上次项目中积累的经验！转自项目管理者联盟
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