* 组织关系的确定；talent.mypm.net
* 外部制约关系的确定；service.mypm.net
* 实际过程中的限制和假设。工作排序常用的方法：项目经理圈子
* 单代号法（AON法）项目管理者联盟
* 双代号法（AOA法） 案例示范：项目管理者联盟
 4、 工期估计 工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短，那么在工作中会造成被动局面；相反，如果估计的太长，那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 工期估计的方法：项目管理培训
* 专家判断。依赖于专家组成员的历史经验。项目管理者联盟
* 类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。项目管理者联盟
说明：在人力资源尚未分配时，进行工时估计，一般以按平均资源能力进行估算。PgMp.mypm.net
 5、 进度安排 根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前，我们的计划都是假设在正常情况下的计划，实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制，所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外，在进度安排中，要将里程碑计划和关健路径计划加入。 进度安排的方法：pmp.mypm.net
* 关健路径法。关健路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。blog.mypm.net
* 里程碑计划法。为更好的对项目进度的进展测量进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。项目管理者联盟
* 计划评审技术（PERT）。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间，可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b，然后按照β分布计算该工作的期望时间t。PgMp.mypm.net
* 并行压缩法。对于限定工期的项目，往往需采用并行处理技术，保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间，但同时会引发人力资源和质量的风险，需综合考虑。 案例示范：项目管理者联盟
在该项目的Project甘特图进度安排中，红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。项目管理者联盟
 6、 人力资源安排 资源计划涉及到决定什么样的资源，以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。这里的资源包括人、设备和材料等。象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源，也是项目经理必须考虑的。另外还有更重要的一个就是人力资源计划。也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。以及我们可以获得哪些人力资源，对各种资源的需求及需求计划加以描述。 人力资源计划：项目管理者联盟文章
* 分析出人力资源需求项目管理者联盟
* 人力资源获取转自项目管理者联盟
* 人力资源培训 在Project2000中，先需建立资源库，具体操作是：工具－》资源－》分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，项目计划编制者需调整和优化资源，如资源过度分配或资源剩余等。 说明：1、这里所指的资源，均指人力资源，其它如设备资源没有包括在此中。项目经理博客
2、在第四步工期估计时，尚未分配资源，所以按平均资源能力估计，但资源分配后，对工期估计要做相应一些调整。 案例示范：项目管理者联盟
 7、 费用估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源PgMp.mypm.net
主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。 费用估计的常用方法：项目管理者联盟文章
* 类比估计法。依赖于历史数据的积累。项目经理圈子
* 从上而下估计法。项目管理者联盟
* 从下到上估计法。 在Project2000中，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。 在Project2000预算中，我们首先要输入人力资源的单位价格，在Project工具中，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，招待费平均每次多少，活动费平均每次多少等，这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定，有的还要参照公司财务制度的标准（如通信费用报销规定、差旅补贴规定等）。在Proejct2000的差旅、招待费等的单价录入中，类型选择为“材料”。 案例示范：talent.mypm.net
 8、 费用预算 费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用，以获取度量项目执行的费用基线。项目管理者联盟
费用预算可以分为三部分，即人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。但我们目前费用预算主要考虑的是人工费用预算和差旅等其它费用。 在Project2000中，当费用估计完成后，一般来说人力成本便自动计算出来了。但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配，对于较小的项目也可就在总项目中分配（本例就是在总项目中分配）。分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。 案例示范：PgMp.mypm.net
 四、 计划的应用 计划的编制，不是单独由项目经理来做，应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。项目管理者联盟
项目计划制定完后，还要组织计划的评审。计划评审通过后，就形成了项目的基准计划，这个基准计划是日后项目控制的杠杆，也是项目绩效考核的重要基础数据。 应用一：里程碑计划 里程碑，一般都是项目的关健控制点，里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。对项目高层经理或项目主管来说，他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。 操作方法是，选中菜单的项目－》筛选－》里程碑。并插入列备注（输出成果）。项目管理者联盟
案例示范：（蓝色字体就是我们的里程碑点，共4个）项目管理者联盟
 应用二：关健任务 关健任务，也即机动时间为0的工作，只在关健任务上的工期延期一天，则总工期必将延期一天。所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说，进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。 关健路径显示有两种方法：一是在菜单的格式－》甘特图向导－》关健路径；另一种是在菜单的项目－》筛选－》关健路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。下面以第二种为例。项目经理博客
案例示范：bbs.mypm.net
 应用三：任务责任分配 基准计划形成后，项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书，一般在正式开工前的开工会议上进行。任务分派完后，这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。 在Project2000中的任务分配，操作过程是：资源使用状况－》在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注（即输出成果）等列，使得任务分配的信息更全面。service.mypm.net
案例示范：项目管理者联盟
 应用四：资源负荷分析 计划完成后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则该计划很难执行。检查资源超负荷的方法如下：项目管理者联盟
首先，检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。www.mypm.net
案例示范：training.mypm.net
 接着，超负荷资源找出来后，我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。操作方法：选中菜单的项目－》筛选－》使用资源，然后根据弹出的提示框，选择资源“王五”。则可看出超负荷分配的任务。bbs.mypm.net
案例示范：项目管理者联盟
 对于人力资源分配时，必须掌握一个均衡分配的原则，不能某一段时间人力资源需求量骤增，某一段时间骤减。这样对人力资源的调配和获取带来困难。项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。 操作方法：选择 视图－》工具栏－》分析，则这是在Project2000工具中会出现：“在EXCEL中分析时间刻度数据”，点击该快捷图标－》选择完整项目－》选择导出的域为“工时”－》选择时间单位为“周”－》导出数据
案例示范：（人力资源工时曲线图）PgMp.mypm.net
 应用五：费用预算曲线图 在费用预算，如按时间坐标来分析，有两种表现方式，一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。项目管理者联盟
操作方法：同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致，只是需在导出域中选为“成本”便可。bbs.mypm.net
案例示范：（费用预算曲线图）项目管理者联盟
 对于费用预算累计曲线图，同上述操作方法基本一致，就是在选择导出的域为“累计成本”便可。项目管理者联盟
案例示范：（费用预算累计成本曲线图）service.mypm.net
 另外，在费用预算中，如从资源坐标来分析，费用来源分为两大类，一是人力成本费用，二是差旅、交通、招待、会议、等费用。费用从资源角度显示如下。（当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。）项目管理者联盟
案例示范：项目管理者联盟
 五、 如何使用Project 2000来控制计划 1、 进度跟踪项目经理博客
|
