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这些工作本应该是在六个月前项目开始时便要处理的，但因为没有一套系统的管理制度，和完善的项目管理方法，只能够在这关键性的时候才开始处理。在一个多月的合作下，客户开始了解项目管理的重要性。开始跟我们合作共同去解决有关项目的各种问题。再也不像开始时的意识形态，等我们公司移交后才开始对项目负责。training.mypm.net
从客户的角度来说，他们已经在应用软件方面做出妥协和让步，其它方面的交付物是设施、网络、和消耗品方面，对他们来说是绝对不能够退让。否则便影响整个项目的完整性和应用效率。但要能够让双方完成使命，便需要做出适当的妥协。来达到一个双赢的局面。项目管理论坛
人力资源项目管理者联盟
作业流程的改动对客户的冲击最大，系统的安装会影响每一个部门的运作和管理模式。三个城市的业务部门将会有超过两千人需要接受系统应用培训。超过两百多控制中心的工程人员和管理人员需要接受系统操作和系统应用培训。培训的时间从五天到十天不等，合约中并没有明确地说明培训的内容，所以我也无从知道这些培训包括那些教材， 而整个项目的培训计划还没有建立起来。所以我们要求客户从业务部门指派一个高层人员负责跟我们培训部门协调，共同建立培训课程和时间表。并要求课程内容尽量浓缩，先把一些基本的运作课程处理好，再建立一些深入的课程在移交后进行。这样我们也许能够在移交前把一些基本的培训完成。pmp.mypm.net
同时我们要求客户控制中心的工程师按照他们的工作领域跟我们的主机安装工程人员，合同分包商安装工程人员、和邮电局的网络安装工程人员共同安装，一来可以从实际的工作中接受培训，二来可以减轻我们工程人员的压力，更能够节省部分项目的开支。项目管理论坛
但最重要的还是系统对业务运作流程所带来的改变。工作自动化后，业务部门的工作会有很大的变得，如何能够有效地利用科技去简化业务上的运作，将影响客户业务部门中的每一个员工。我们把国外的专家邀请进来与客户的业务高层共同发展新的运作流程。这一个子项目也直接影响到系统移交后能够顺利运作。项目管理者联盟
同时我们也要考虑建立一个辅助流程，万一系统失灵的时候，业务应如何运作并能够把有关运作的数据在系统复原后输入计算机中。我们更安排每一个业务中心点都能够有两个或以上的雇员接受辅助流程运作的培训。training.mypm.net
组织club.mypm.net
这个时候客户的高层管理人员已经在国外考察完毕，也是建立一个正统的项目组织的时候。在把项目带回正轨的过程中，最主要的成功因素是客户直接参与，共同解决问题，我们公司只能在某种程度上扮演一个管理的角色，提供技术的支援和协调的作用。所以便建议客户高层跟我们公司区内高层成立一个管理委员会，定期回顾项目的进度和作最高决定。并在客户高层中指派一名项目赞助人，直接负责项目执行期间的决定。有了这两方面的支援，我便可以全面地监控日常项目进度，风险管理，资源调配，财务开支管理，分包商管理和有关项目的运作。blog.mypm.net
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财务项目管理者联盟
作为一个供应商的项目经理，首要的任务是让公司能够达到项目所带来的利润指标，次要是让项目的收支平衡，不需要公司的财务支持。换句话说，便是从客户那里收取足够的费用来支付项目执行期间的应付账目，如分包商的费用和机器的费用等。项目管理者联盟
在签订的合约中我们公司只在合约签订时收取了百分二十的项目费用，其余百分七十要等待项目移交时才能够收取，剩余的百分十更要在实际测试成功，正式接收系统后才能够收取。但我们跟分包商签订的合约，包括大部分的硬件设备和消耗品，都需要在收货后马上付款，在这情况下，合约签订时收取的百分二十是远远低于执行期间的应付账。更不要说工作人员的薪资和需要出差到另一个城市时的开支。所以便需要跟客户重新商谈财务的安排。blog.mypm.net
经过那么多变动，项目的利润降低了十个百分点，那是没有任何利润的项目，任何风险会让项目超出预算而亏本。如何跟客户去谈判便成为这项目的另一个最大挑战。项目管理者联盟
我们把计划中的每一个工作仔细分析，尽量让客户的人员去执行，减少我们的资源和费用，提升项目的利润。项目管理者联盟
我们的项目正在开展，另一方面要跟客户重新谈判合约内容条款的变更。我们很坦诚地跟客户协商，在分包商的交付物到达的时候，我们便收取有关费用。而另一方面，我们也跟个别分包商协商，要求付款延至项目安装完毕后（那跟我们的移交日期相当接近，纵然需要支付那笔费用，也不用支付长时间高昂的银行利息）。这两方面的安排让我们有足够的空间去让项目开支平衡。在客户理解了项目失败所带来经济上的损失，及单位在盛誉上的影响后，客户只能依从我们的要求把部分合约内容修正，并开始积极参与项目的开发。www.mypm.net
风险项目管理者联盟
我们花了超过一星期的时间去考虑每一件未开始或者未完成的工作，并作出风险评估。项目管理的最大挑战便是永远不能够消除风险，只能降低风险所带来的冲击。www.mypm.net
我们考虑到每一个子项目内的人力资源需求，每一个分包商的生产进度，系统模式测试和集成测试的标准，质量的监控，备件的要求以应付运送期间的损坏，到计算机中心的建设和规格，线路的安排和网络的建设，并考虑海关方面可能带来的延误，所有可能发生的天灾人祸，我们都制定了应变办法，并让项目各主管知道该如何处理。项目管理者联盟
唯一没有做的是量度计算机中心升降机门的宽度，在主机到达计算机中心的时候，就只差了五厘米的宽度，主机不能够运上四楼的计算机中心。最后只能在大楼的外墙打一个洞，从外面把主机吊上四楼。这特别的工作让我们损失了十多天的时间，还有主机在地下楼时的保安，外墙打洞和填补的费用等。这些只说明了一点，不管你是多有经验的项目经理，不管你如何去评估风险，到最后只能尽量减少风险的可能性而已。项目管理者联盟
范围确认PgMp.mypm.net
有了项目计划，有了工作分配，有了质量指标，风险评估，工作量预算和财务计划，最后便需要客户确认项目的范围。也许你会说，到这时候项目已经差不多完成，还需要客户去确认项目的范围吗？blog.mypm.net
作为一个专业的项目经理，你必须要建立一个客户确认的项目范围，才能够在项目档案中有一个全面的历史。一天项目还没有完结，都有范围变动的可能。所以，范围的确认是每一个项目都必须做的事情。
争议
争议可以分为技术性的争议，和非技术性争议两大类。人事上的争议也包括在非技术争议中。技术性的争议比较容易解决，技术人员往往都有自己的理想，希望能够把最好的，最高科技的结晶推到项目中，不管是数据库的架构设计，还是通讯网络的架构，都希望能够创新，为客户带来效益，但作为一个项目经理，必须以项目范围，交付物的功能指标，质量指标，和成本效益来作仲裁。项目经理博客
在项目执行期间，组员和组员间会有工作上的不同意见，这比技术上的争议更为严重，因为它不但会影响项目的进度，更影响组员的士气，所以在争议发生时便需立刻加以处理，不然便成为项目的一个高风险地带。项目管理者联盟
执行和监控项目管理者联盟文章
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