基建项目与科技项目的差异项目管理者联盟
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我一直在说『科技项目管理』，而不单是『项目管理』，原因是科技项目与基建项目有很多不尽类似的地方。科技项目有本身的特色，从埃及的金字塔，到中国的万里长城，至目前的三峡工程，都可以列为基建项目，这些基建项目的管理模式和方法已经颇为成熟，惟有科技项目的管理，在国内刚被认同，但结果并未能为企业带来预期的效益，最主要的原因，是如何把项目管理按科技项目的特性来灵活地应用，综合『目标管理』和『特发管理』的技巧，注入本地的民情和习惯，商业运作模式和目标等多方面来进行有效的管理。项目管理者联盟
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我们先看看下表所列出的基建项目与科技项目的差异：项目管理者联盟
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基建项目 |
科技项目 |
| 需求 （Requirement） |
清楚的，计划的 |
模糊的，不明确的 |
| 范围 （Scope） |
清晰的，明确的 |
含糊的，不断变动的 |
| 变更 （Change） |
缓慢的，递增性改变 |
快速的，特发性的变动 |
| 角色 （Role） |
明确的专业性组员 |
， 可能只有经验不足的组员 |
| 项目涉及人 （Project stakeholders） |
明确的，数目较少 |
一个业务的项目可能有很多项目涉及人，更有可能是没有明确性的涉及人 |
| 体系/从属（Methodology/Dependency） |
成熟的流程，有固定的模式 |
往往缺乏有关的体系，或没成熟的模式 |
| 采购 （Procurement） |
较多的选择 |
受到科技与专业的限制 |
| 集成 （Integration） . |
经过考验过，已经成熟的 |
可能包含新的技术，需要经过考验和测试 |
| 工作量 （Workload ） |
重复性的工作，能够准确的估计工作量 |
视乎项目的特性，也许需要尝试和学习的曲线 |
| 项目特性 （Project Nature） |
劳动力为主 |
智力主导 |
| 执行 （Implementation） |
Six sigma 方式 |
救火式 |
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从上述的列表中我们可以理解为什么科技项目与基建项目在管理上会有差异，而这些差异导致科技项目的变数比基建项目要多，在管理上也更富挑战性，对项目管理知识体系的应用也更困难。项目管理者联盟
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国内项目管理的范围项目管理者联盟
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在国内，大部分企业主管对项目管理的概念还是比较模糊，只有少部分的管理阶层理解项目管理的要义，导致项目经理的工作范围受到限制。从我个人的经验中对国内项目管理工作范围的了解，大部分企业多不需要项目经理负责财务的管理，也不让项目经理参与分包商的选择和谈判，采购方面也有专人负责而不受项目经理的支配，资源有部门主管指派而不是经项目经理借调，更有大部分的项目基本上没有任何的风险评估和管理的需求，范围变动的管理也很模糊，项目进程中的争议和纷争管理也没有任何指引，使项目经理的实际工作范围局限于技术组长的工作，负责有关工作计划，进度报告等方面而已。项目管理者联盟
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要能把一个项目管理好，使能够按时，按预算完成，项目经理必须对各方面有支配权，才能够按项目进度所需进行有效的管理，单单负责项目计划和进度汇报的工作，在国外是经由一个『项目联络员』（Project Co-coordinator）负责，让项目经理能够对进度有所体会，从而进行有效的调动，协调和管理。项目管理者联盟
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提升企业主管对项目管理的意识项目管理者联盟
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如何才能够提升项目经理的责任和工作范围，如何才能够让企业主管了解项目管理的真正效益，全在于项目经理如何分析项目的成败。这便是项目后期总结的目的，为了能够更有效地提升项目管理的能力，但国内的从业人员少有在项目后期进行有关的总结，导至企业主管不明缭解项目管理所需的支援。club.mypm.net
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作为一个项目管理从业人员，不管目前的权力和工作范围有多狭窄，只要能够花一点时间，在每一个项目后期与项目组员共同对项目进行探讨，分析项目成功的地方，失败的原因，管理过程中需要的支援和改善，编写成报告，交付部门或企业主管，才能够让有关管理阶层明白如何配合项目经理的运作，在下一个项目开始的时候让你负责比较广泛的范围，只有不断的改善，利用项目后期总结报告来影响企业管理人员的意识，才能够在国内发扬项目管理的能力和技巧，改变企业对项目管理的意识。才能够让你发挥项目管理应有的责任，为企业带来应用上的效益。talent.mypm.net
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