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在IT市场中，有的公司专注产品的研发，有的公司专门从事咨询，有的公司作系统集成。同时，有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化的趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。因此，我认为不论这些专业在一个公司内或在市场上如何组合，有必要就他们之间的关系进行讨论。这样，当组织一个大型项目时，就可以放开思路，更有目的地组织资源，做到资源的合理配置，从而达到最佳效果。这一点无论对于甲方还是乙方来说，都应该是相通的。
从本人所经历过的一些项目来看，我认为要实现一个项目，可能会包括这样一些要素：客户关系、销售、应用咨询、技术咨询、集成、产品。下面先解释一下他们在这里的含义。项目管理者联盟
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1， 客户关系：它的重点就是有优秀的客户关系，具备通畅的客户沟通渠道，并且有一定的感情成分。这一要素相当于公司内的一部分市场、销售职能，这对于今天的任何一家公司来说都是极其重要的。但是，客户关系不是因为具体项目而存在的，相对于项目来说，它是公司的固定成本，而且代价很大，特别是要新建立这种客户关系，往往代价是惊人的，一般的小公司是根本不敢想象的。既然它是固定成本，那么就应该通过尽量多的项目来分摊这一成本，如果项目总量不足以维持这一成本，那么无论对需要客户关系的公司还是负责维持客户关系的人来说，都是不合算的。所以现在有了专业的公关公司，专门围绕客户关系做文章，这样一方面可以把客户关系尽可能多地发挥作用，分摊成本，同时对于公关公司的客户，把固定成本变成了针对项目的变动成本，大大降低了公司的总成本，结果是互惠互利。training.mypm.net
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2， 销售：一般来说他的重点是有目的地向客户销售相对固定的产品。销售对于公司来说，其实也是一种固定成本，需要通过增加销售额来分摊。另一方面，客户的需求往往是广泛的，单凭一家公司的产品一般是不能满足全部需求的，销售人员最有机会组织起来各家的产品，形成整体解决方案提供给客户，销售不仅要了解自己的产品，更要了解自己的产品在客户的环境中如何与其他产品相配合。通过渠道借助别的公司的销售人员来销售自己的产品，应该说也是聪明之举。club.mypm.net
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3， 应用咨询和技术咨询：他们的重点是凭借自身的经验和能力，在项目的过程中起指导作用。咨询公司及其咨询人员，成本是非常高的，也需要通过较高的生产率来降低成本，但这种经验和能力只有重复运用才能做到效益最大化。公司内的咨询人员如果只为本公司服务，那么就容易受到公司的市场能力的限制，总是面对新的问题，难以做到在一个领域中反复运用。这都会降低咨询人员的生产效率和工作积极性。因此，现在不断产生的咨询公司是很有生命力的。当然，市场对咨询行业的认可是需要咨询公司自身和客户共同努力的。项目管理者联盟
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4， 集成：集成往往是倚靠客户，根据客户的需求来组织产品形成解决方案，并负责组织实施。集成公司依赖最终客户的特征是非常明显的，需要对客户所要解决的问题有非常清晰的认识，不论如何选择产品和组织解决方案，其目的都是要为客户解决实际问题。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在选择产品过程中，虽然有自己的偏好，但更多的还是要看客户的需要，一般并不把自己唯一地与某些产品捆绑起来，以保持自己的灵活性。这对于集成公司来说是必须的。service.mypm.net
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5， 产品：专注产品的研发和升级换代。产品公司在设计产品时，面对的不是单一客户的具体需求，所看好的是一个市场，产品公司的格言是：“我的产品谁都能用”。产品公司只有通过产品的反复销售，才能分摊产品研发的成本，因此，产品公司往往通过各种销售渠道进行销售，特别是与系统集成公司保持着密切的联系。产品公司与集成公司虽然有着良好的合作关系，但往往都不是唯一地绑定在一家集成公司上，而是希望最好无论谁的方案中都有我的产品。产品公司与集成公司形成了多对多的关系，他们之间往往都建立有战略合作伙伴关系，但只有在具体的项目中，才有可能形成实际的业务合作。
在目前各种大大小小的公司中，有的公司同时具备上述全部要素，而有的公司可能只具备其中一、两项要素，情况差别很大。对于具备全部要素的公司来说，可能在公司内部各要素之间的配合上会产生“胳膊肘往外拐”的矛盾，因为各要素都在努力地摊销自身的成本，而对于要素较少的公司来说，则需要在市场上开展广泛的合作，遵守市场的游戏规则，与大家结合在一起去开拓市场。
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