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目前，国内一些银行正在将原来由各分行运行、管理的分散的应用系统，逐步集中到全国性的数据处理中心，以实现对系统运行的集中管理，在系统集中的过程中，要求必须能够保证业务的延续性，保证系统平稳过渡，对外部客户几乎不产生直接的影响。大集中工作是一项比较庞大而复杂的工程，涉及全行上下许许多多的方面，如何有效地组织资源，合理安排工作，做好各项风险防范措施，保证项目达到预期的目标，这就对项目管理提出了很高的要求。在这类项目中，涉及到的管理内容非常多，现就项目启动和计划阶段中几个比较关键的问题做一初步讨论，以抛砖引玉。
一、 启动阶段的准备工作项目管理者联盟
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在项目的初始阶段，首先需要对项目目标作出仔细的分析，明确项目的可行性，制定出项目的总体策略，得到各有关方面的认可，通过项目的立项。项目管理者联盟
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1、应用集中的本质项目管理者联盟
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现在银行的大集中有两种概念，一是物理集中，二是逻辑集中，所谓逻辑集中，就是我们所说的应用集中，真正利用一套集中处理的应用系统，替代各分行原有的应用系统，来支持各分行的业务。这样，各分行在做同一项业务时，将由同一套应用系统来处理。因此，应用系统的集中，实际上就是一定程度上的业务处理的集中，在一定程度上改变了业务处理的工作流程，对业务操作和管理必定产生影响。从信息工程的角度来说，应用系统的集中，改变的是银行内部的信息结构，而信息结构的变化，必定会导致业务结构和技术结构的改变。相比之下，我们前面提到的物理集中，其实只是改变了技术结构，对企业的信息结构和业务结构的影响是比较小的。项目管理者联盟
因此，要施行银行应用系统的大集中，必须首先认识到，它不是一项单纯的技术工作，必定会涉及到全行上下许多方面的问题。因此，只有站在全行战略的高度，才能对应用大集中项目有一个比较全面的把握。项目管理培训
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2、应用大集中项目的范围界定项目管理者联盟
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在确立大集中项目之前，当然需要明确项目的范围，项目范围的确定，直接反映出项目中的总体策略，对整个大集中工作有着至关重要的影响。项目管理者联盟
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（1） 明确大集中之后的信息结构pmp.mypm.net
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应用系统如何集中，在业内有许多争论的话题，比如是否需要全国集中，哪些应用应该集中。正是由于各银行对这些问题的看法不同，才导致了不同的集中策略。比如有的银行就认为不需要搞全国集中，到各省集中就可以了，有的银行则认为所有的业务都应该集中到全国大中心来处理，而有的银行则只将部分业务处理进行集中，另外一部分业务保持分散。不同的集中策略，反映出各行对未来业务发展模式的不同认识。项目管理者联盟
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根据国内商业银行目前业务的总体情况，我认为对于集中的程度应该一分为二地看待，有的业务就应该尽可能集中处理，有的业务就应该分散处理，这和不同业务的市场特点是密切相关的，不能一概而论。因此，作为银行的决策者，就应该认真分析不同的业务处理的要求，明确哪些业务适宜分散处理，哪些业务适宜集中处理，确定出将来应用系统的总体体系结构。如果不加区分地把所有业务都集中起来，无异于作茧自缚，将来必定会成为业务发展的障碍。项目管理者联盟
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（2） 明确大中心应用处理系统的策略项目管理者联盟
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在明确了哪些应用系统适宜集中之后，就需要对这些系统进行评估，明确建立这些应用系统的策略。项目管理者联盟
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最经济的方法，就是采用银行现有的应用系统，进行一定的修改，作为未来大中心的集中处理系统，另外有的银行则是针对大中心自行开发一套新的应用系统，还有的银行则打算采购一套现成的集中式应用处理系统。面对不同的策略，不论将来的决策结果如何，有几项基础性的工作必须要做，就是对现有的应用系统进行全面的评估，找出它们在数据逻辑、处理逻辑方面，与将来大集中处理的要求之间存在的差异。差异分析的工作极其重要，不仅能够明确现有应用系统是否能够支持大集中的需要，能够帮助制定新的应用系统的需求，更重要的是，可以对将来集中之后的信息结构，从总体上有一个初步的分析和认识，有助于明确未来系统发展的方向，为以后进一步研究业务结构和技术结构的变化，打下坚实的基础。项目管理者联盟
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（3） 明确业务方面的变化项目管理者联盟
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随着应用系统的大集中，业务方面也会随之发生一定的变化，主要在业务管理模式和业务处理流程两方面。项目管理者联盟
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我们首先要看业务管理模式方面的影响。随着应用系统的集中，一些相应的业务管理职能，也就具备条件由原来分散管理的方式，转向集中管理的方式，比如市场分析、风险监控、客户服务等，就可以调整原来各分行在这些方面的职能，将其中的一些职能集中到更高级别的管理机构，可以大大提高业务管理的效果，降低银行成本。项目管理者联盟
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应用系统集中本身所产生的变化，和由此导致的业务管理模式的变化，都会对业务处理流程产生影响。例如在银行一些需要加强风险控制的业务，随着应用系统的集中，就可以将业务处理中的风险控制的环节集中起来，提高风险控制的专业化水平，加强风险控制管理的力度，降低风险管理的成本。这样，业务处理的流程就要随之进行改变，同时也会产生出新的机构和岗位，同时一些原有的机构和岗位也可能会被撤销。所以应用系统大集中，在一定程度上，也是业务管理和业务处理的集中过程。项目管理者联盟
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（4）内部IT服务体系的变化项目管理者联盟
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在内部IT服务方面也同样会产生变化。在应用系统集中以后，对于系统运行管理、技术支持、应用系统的维护，都不再像以前那样在分行内部就可以得到解决，而是需要跨越多个组织边界才能解决，这就要求建立一套相应的管理机制，满足跨地域、跨机构的IT服务管理的需要。service.mypm.net
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3、落实项目的组织形式项目管理者联盟
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由于应用系统大集中所涉及的方面非常多，所以必须有一个行之有效的项目管理的组织形式，明确各方面的职责分工的原则，在决策层和项目组之间，在技术部门和业务部门之间，在总行和分行之间，在银行和外部提供商之间，都要能够进行有效的沟通和协调，这往往是项目成败的关键。所以一般都会成立高层的领导小组，由总行行长任组长，在分行内部也要成立由行长挂帅的领导小组，按照总行领导小组的要求，协调分行内部的工作。在具体执行方面，总行和分行都要成立项目工作组，其中应包括技术部门和各有关的业务部门，以及后勤保障部门。这样做的目标是，在矩阵式的组织结构中，在横向的项目管理和纵向的职能管理的各个管理体系中，都要建立起沟通和协调的通路，不留空白，这样才能保证各项工作决定得到有效的贯彻执行。
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4，制定整体项目计划，落实项目预算项目管理者联盟
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这里所说的计划和预算，都是指整体性的，更多的是基于以往的经验的估计。为此，需要根据前面初步分析得出的结论，从整体上明确项目的工作内容，所需要投入的资源，项目周期等因素，初步制定出整体的项目计划，提出项目预算规模。
在明确目标方面，除了上述几个关键问题外，还要根据项目启动阶段所要形成的项目任务书（Project Charter）要求的内容，以适当的形式逐一落实各项内容，使项目有一个好的开端。
二、 计划阶段项目管理者联盟文章
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1、 深入剖析工作细节项目管理者联盟
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“预则立，不予则废”，好的项目计划是项目成功实施的关键，而项目范围分析，则是制定项目计划中的首要内容。项目管理者联盟
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从前面的分析可以看出，应用系统大集中所涉及的内容非常庞杂，而其中的任何一个疏漏，都可能会对全局产生影响。因此，必须对项目范围进行全面、细致的分析，逐步进行分解，直到每一子任务都能够明确定义、完全具备可操作性、并能够落实到具体执行人。在工作任务分解方面，PMI的WBS Practice Standard，为我们提供了很好的指引。bbs.mypm.net
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