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模块一：建立渠道管理项目管理者联盟 ◆现有渠道综合分析：我们将分析现有渠道（营业厅、各级别经销商、大众/专业渠道）销售的效率和效益，分析不同的用户群对渠道服务的满意度，结合现有（和近期内可能推出）产品的特点，初步建议最适合向不同细分市场销售各产品的渠道。项目管理者联盟 ◆大众/专业渠道及其他渠道现状分析：我们将分析目前利用大众/专业渠道及其他新兴渠道的现状，提出合理利用大众/专业渠道和其他渠道拓展产品销售的初步建议举措。项目管理论坛 ◆各级别经销商管理现状分析：我们将分析发展和管理现状，包括经销商审批、发展流程，日常管理方法，找出差距，提出初步改进举措。项目管理者联盟 ◆渠道考评和激励体制分析：我们将对目前各渠道的考评和激励机制进行现状诊断分析，提出针对营业厅、各级别经销商和大众渠道的不同的考评和激励模式，以提高渠道忠诚度，改进渠道业绩。
模块二：改善渠道销售内部管理PgMp.mypm.net ◆渠道管理组织架构现状分析：我们将通过内部访谈的形式了解渠道管理组织架构，对目前的渠道管理组织架构进行诊断，并提出新的渠道管理组织架构建议，明确渠道管理各部门的工作重点和各个岗位的人员要求。项目经理圈子 ◆渠道管理部门岗位设置及人员考评、激励机制诊断分析：我们将通过大量内部数据信息的收集和访谈，及对目前渠道管理工作的岗位设置、人员考评和激励机制做出诊断分析，并提出初步的修改建议，包括新的岗位职责说明，主要工作内容，对该岗位人员的技能和经验要求，对渠道销售人员的考评方法及关键业绩指标，明确与业绩挂钩的激励机制方式（物质和非物质）。项目管理者联盟 ◆渠道销售人员日常工作、管理方式现状分析：我们还将对渠道销售人员目前的工作时间分配、经销商拜访频率、访问工作计划、安排等进行诊断分析，提出初步的渠道销售人员日常工作管理模式建议。项目管理者联盟 二、实施性咨询项目pmp.mypm.net 与提建议式的咨询项目不同，大多数实施性质的咨询项目结果是可以量化的。比如在销售网络建立的实施项目，可以规定在一段时间内增加X个代理商和零售点；在战略采购项目实施中，规定将采购成本降低X%的百分点；在物流项目实施中，将整个物流周期缩短X天等。以下是一个战略采购项目的案例。pmp.mypm.net 例2：一家国际咨询公司对中国某一家具生产企业的战略采购项目结果定义：
◆将原材料供应商的数量在半年内从5家减少到2家。
◆优化采购流程，将采购部门人员在半年内减少1/3。
◆将采购成本在1年内降低10%。项目经理博客 值得一提的是，中国企业咨询项目的趋势是建议加实施的混合，那么其结果的定义则是量化和非量化结合。项目管理者联盟
如何在合同中正确定义咨询项目的结果pmp.mypm.net
对于初次使用咨询公司或对咨询公司了解不多的企业来说，都非常希望在合同中和其他采购项目一样对结果加以严格规定。以下是笔者通过亲身咨询经历和对数十个项目研究得出的建议。项目管理者联盟
1）与可信任的咨询公司合作。 从表面上看，此条建议与咨询项目结果的定义毫不相干，但这恰恰是最重要的先决条件。实际操作中，企业客户如果想通过合同来保护自己的权益是不够的，就算结果定义再清晰，如果咨询公司对此项目不称职也不能挽回损失。转自项目管理者联盟 要找可信任的咨询公司必须先了解咨询公司的资质和背景，企业客户可以通过熟悉的企业朋友或第三方中立的管理预诊平台推荐。项目管理者联盟 结果定义的范围要准确，内容描述要清晰。2） 转自项目管理者联盟 为了使项目进行非常有针对性而且是结果导向，在咨询合同中，对项目结果的范围和具体内容的描述要十分清晰。企业客户应尽量避免类似“公司组织构架问题的解决”或“销售流程优化”等笼统的描述，而应改为“整个公司组织构架重新设计加管理层薪酬计划设计”和“销售定单处理流程简化，将销售定单处理人员减少1/3”。 3） 咨询项目的结果应体现在对企业产生实质性的影响。项目经理博客 国际顶尖咨询公司麦肯锡、科尔尼和摩立特等公司对咨询项目结果的衡量标准就是对企业客户是否产生实质性的影响。这些影响不但包括销售、组织和成本等方面的短期影响，也包括长期的公司所有者价值和整体实力的长期影响。当然，这些影响不一定能在每个项目中写入合同，但如果一个咨询项目无法体现对公司的短期或长期影响，那么对该项目的购买就应当慎重考虑。
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