用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

软件研发的6sigma案例解析

作者:茹海燕   提交人:[茹海燕]   属性:提交人转载   发布时间:2004/6/7   点击:2503   【收藏本文

    一边是某咨询公司在项目管理培训中宣讲:“CMM2级企业不适合实施6sigma,应该等到CMM4级之后,度量体系比较完善时再进行。”一边是2004年世界软件工程大会上,各国专家达成共识:“CMM/CMMI与6sigma能够结合,互相促进”。我们怎么办?我以前主张:争执暂放一边,抓紧时间边实践边改进,否则结果就很可能是:“我们在进步,但是我们与竞争对手相比更加落后。”有些同事接受了我的看法,于是又有一问:“你有没有在软件中实施6sigma的成功案例?”6个月前我还没有,但是现在我有了几个典型案例,它们各具特色,让我们在此一一分享。项目管理者联盟

    一、6sigma能帮助解决软件技术问题吗?项目管理者联盟

     第一个项目是在去年年末,参加一个事业部的6sigma优秀项目发布会看到的。项目名称是《XX网管系统提高告警吞吐率》,问题是在大量告警上报时,UNIX服务器的告警处理吞吐率仅为8条/秒,同时占用CPU达90%,导致其它模块的操作基本上不能进行。用户对此非常不满,要求我公司尽快解决此问题,提高吞吐率到至少48条/秒,而系统成本不能有较大幅度增加。如何解决这个问题?一个解决方案是提高硬件的配置,从而提高处理性能,但是这样做会大大增加采购成本,而性能并不会有极大的提升,实际上降低了产品的可销性,这样的投入收益比极不合算,此方案被拒绝。项目组在花了大量时间和精力,仍然寻找不到合适的解决办法之后,想到了6sigma。大家知道,6sigma项目的选择就是那些“难度大、影响力大”的问题,于是这个项目组的成员将此问题立项,期待6sigma能在黑暗中带来曙光。项目管理者联盟

     除去定义与测量阶段,此项目的分析思路是这样的:首先是头脑风暴鱼骨图,罗列所有大家能想到的可能原因;然后将这些原因按照告警的逻辑处理流程组织成FMEA,进行RPN分析,筛选出RPN值大于100的少数因素,作为潜在的关键因子;之后对这些潜在因子逐一试验,进行确认。整个项目的突破就出现在第一个因子的试验中,其试验数据如图1所示,横坐标表示输入的告警流量,纵坐标表示告警处理延时。图中的曲线显示有周期性的拐点,而在拐点之后,告警流量增加,服务器的处理延时反而有较大的降低。这个现象如果没有针对此原因的试验,没有这些数据是无法看到的。分析这个现象的原因,难不到我们的软件工程师,很快就得出了结论:TCP协议参数设置不当。修改此参数后,重新做同样的试验,得到数据如图2所示,可见其告警吞吐率基本上与输入流量呈线性关系增长,瓶颈已经消除。这不仅仅是确认了此因子是关键因子,同时也验证了改进措施的有效性。另外几个因子也是类似的,通过针对每一种可疑因子的试验,或确认此因子为关键因子,或筛选影响不大的因子;然后针对每个关键因子寻找技术上的解决办法,就更不在话下了。此项目的成功为公司创造了每年166万的收益。项目管理者联盟

     回顾这个项目,又应验了一句老话:“解决难题经常是99%的努力在于寻找关键原因所在,而修改只需要1%的努力。”6sigma本身并不提供技术解决方案,但是它的思路引导我们向着正确的方向迈进,而数据是保障我们方向正确的重要依据。此项目虽然是软件项目,但是问题本身Y是可以清晰度量的,这也是它能够适应6sigma特色,得以成功的一个原因。项目管理者联盟

    项目管理者联盟

    图1 某项目针对关键因子一的告警处理流量试验数据图项目管理者联盟

    项目经理博客

    图2 某项目修改了协议参数后的告警处理吞吐率图项目管理者联盟

    二、主观判断的结果有说服力吗?项目管理者联盟

     这个案例是黑带项目《降低异常代码故障率》,它从CQ分析的主要故障类型之一:异常代码故障率居高不下而来,这体现出负责人主动从失误中学习和进步的精神,也给很多仍然为找不到合适项目的同事一个启示:CQ库是一个很方便的项目宝库。talent.mypm.net

    此项目对于故障分类的测量系统分析,是离散数据做测量系统分析的典型。在研发过程中,我们经常遇到“只可意会不可言传”的情形,大家都是主观判断“拍脑袋”,这样的分析如何具有说服力?主观判断不等于拍脑袋,这个项目可以作为参考,感觉上的东西通过制定一定的准则,能够将大家的主观判断达到基本一致和准确的标准。以下摘自此项目负责人的总结文章:项目管理培训

    在确定了故障的分类规则后,对于故障进行分类,对于同一个故障不同的研发人员分类可能出现不同的结果。出现这种问题可能是有两个原因:(1)故障分类的标准还不够明确,参加故障分类的研发人员对于故障理解不同。(2)参加故障分类的研发人员没有能力按分类标准对故障进行分类。解决的办法是在故障分类前进行测量系统分析,确认故障分类标准是否已经明确,参加分类故障的研发人员是否具备了故障分类能力。项目管理者联盟

    对于故障分类进行的测量系统分析可采用离散测量系统分析。进行离散测量系统分析的基本步骤为:项目经理圈子

    1、 在需要分析的故障中随机抽取30个故障。
    2、 多个开发经理按故障分类标准共同确定每个故障的分类结果。(作为“真值”——本文作者)
    3、 让参加故障分类的研发人员按故障分类标准进行分类。(作为“测量值”——本文作者)
    4、 一周后,让参加故障分类的研发人员重新按故障分类。
    5、 进行离散测量系统分析,确定故障分类的准确性、重复性和再现性。service.mypm.net

    如果通过测量系统分析,发现故障分类的重复性有问题,同一个研发人员对于同一个故障的判定结果不相同,则一般是研发人员自身素质的问题,采取的措施是需要加强对分类标准的学习。如果不同研发人员之间的再现性有问题,则一般是由于分类标准不明确造成,需要进一步明确分类标准。若重复性、再现性都符合要求通过,基本可以保证故障分类的标准定义是明确的,参加故障分类的研发人员的技能已经符合要求。项目管理者联盟

     实际上这种测量系统分析的方法并非第一次使用,去年我们研究所的一个绿带项目做法极其类似,其原理如图3所示。pmp.mypm.net

    
    
    图3 某绿带项目的测量系统分析原理图示项目管理者联盟

     这是一种典型的离散数据MSA的案例,在展示时,不少研发人员很吃惊:“原来MSA是可以这样做的”,或者“原来是可以这样得到量化数据的”。有很多人总是说研发过程中的数据量化不足,所以不适合做6sigma项目。其实不是6sigma不能用于研发领域,而是很多时候是我们没有找到正确的方法而已。所以多思考、多动手,这个从小老师就教我们的话,在工作中一样适用。service.mypm.net

    三、如何提高执行力?项目管理者联盟

     记得前不久一位领导说:“我们公司从来不缺好的策划,我们缺的是好的执行。”软件中的问题有些就是执行的问题,如规范的执行不严格,流程不合理等等。有人会问:“如果解决方案就是执行的问题,可以依据其影响力选择合理化建议,或者团队项目来解决,并不适合做6sigma项目。”实际上,一来6sigma项目在开始时并不知道关键因子是什么,二来执行也不简单,知道和做到是两码事,正如一个黑带所言:“听到你会忘记,看到你会记住,做到你才会明白。”项目管理者联盟

    言归正传,这个案例是另一个黑带项目《提高功能测试仪的软件研发效率》,研发效率的定义为单位软件的软件开发和维护人力成本。这个项目的特点首先是非常细致,每一个步骤都按照6sigma的思路、方法完整、清晰地描述,可以作为初学者的样板指导。然而对我而言,它更加重要的特点是它强大的执行力。在分析阶段,已经确认了三个关键因子:项目管理者联盟

    1. 模块化程度不高;
    2. 接口文档不规范;
    3. 系统部、软件部、硬件部沟通机制不健全;项目管理者联盟

    为了解决第一个问题,此项目提出建立10个模块的目标,而目前它只有3个模块;为了解决第二个问题,需要建立接口文档的模板,但是更重要的是得到使用者的认可和操作;而第三个问题更是需要三个部门的最高长官——部长来亲自沟通协调解决。以上这些,这个项目都做到了!怎么做到的?看看他的团队成员,有研究所的所长,一个产品总经理,三个相关部门的部长,还有相关的所有科长、开发经理,以及部分开发人员,这样的团队架构,还担心解决方案得不到执行吗?项目管理者联盟

    案就是这么简单,每个项目负责人都需要慎重选择您的团队成员,力争让每个人各尽所长。团队中需要各种人员:首先是各方客户代表,然后是善于分析者,善于操作者,善于协调者,以及流程主管或组织负责人等等。记得以前有个项目,成员基本上都是项目经理,这样的团队沟通倒是通畅了,可是说到做具体的事情,大家都没有时间做,项目怎么进展呢?最后只有取消。想想有多少项目在到达终点之前倒下去,少有找不到解决办法的,但是做出来的方案无法兜售给使用方,从而不能达到项目目标,这倒是常见。为什么?多数是因为团队中没有使用方的代表,强加的东西谁都不喜欢。项目管理者联盟


<<上一页 1 2 下一页>>
项目管理者联盟PMP认证中心
[发表评论]
本站热点
· 华师大CTO学院:科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP:“下好一盘棋”
·PgMP:交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP:项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·网络讲座|《项目组合管理与个人职业发展》
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾
原创排行榜
 项目管理评论杂志 311 高扬 106
 乔东 100 项目管理 84
 高国伟 61 人月神话 60
 张为 59 郭致星 52
 蒋昕炜 46 肖杨 38
 曾伟强 37 潘德有 36
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

更多:
经理访谈
更多:
个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
09-02·项目集管理:构想一种不同.
08-17·项目经理“催活儿”的正确.
08-17·建筑工程项目管理中施工现.
08-17·进阶项目经理必备的复盘方.
08-17·项目管理协会PMI发布新人才
08-17·互联网大厂项目经理面试的.
08-17·项目经理要如何提高自己的.
08-17·管理改进中几个确实有用的.
08-17·项目经理提升职场能力的20.
06-14·项目经理搭建团队,需要看.
06-14·5A学员董雏:PMP取证重要,
06-14·成功管理能源项目的技巧和.
06-14·拥抱敏捷—计划发布与冲刺
06-14·从PMP到PgMP :不畏浮云遮.
06-14·这30+项目管理工具,优秀项
06-14·深度剖析项目管理五大痛点.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.