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4. 建设项目管理
建设项目是工程项目中的一类，是指在一个总体设计范围内，由一个或若干个相互有内在联系的单项工程组成的、在建设中实行统一核算、统一管理、以形成固定资产为目的的一次性任务。建设项目管理，是由建设单位对建设项目进行的管理。建设项目管理虽然分阶段，但不能以阶段命名，因为建设项目管理是建设单位对一个整体对象进行的管理。club.mypm.net
5. 施工项目管理
施工项目是一个施工企业对一个建筑产品的施工过程及所取得的成果。因为施工企业是以单位工程为基本产品的，故最简单的施工项目是一个单位工程。施工项目管理是施工企业对施工项目进行的管理。建设单位进行的对建设项目施工阶段的管理，因为不是施工企业进行的项目管理，故不能称为施工项目管理。施工项目管理自投标开始，至保修期满结束。从整体来看，施工项目管理的内容包括：建立施工项目管理组织，编制施工项目管理规划、进行施工项目目标（进度、质量、安全、成本）控制、进行三项管理（合同管理、现场管理、生产要素管理）。有两项要引起重视：一是安全控制特别重要，因为施工企业是劳动密集型组织，安全管理的责任重，难度大；二是资源（资金、劳动力、材料、机械、技术，即5M）管理特别重要，要控制好目标必须进行资源的优化配置和动态管理，这也符合项目管理的目的。只讲目标控制忽视资源管理不是确切的项目管理。PgMp.mypm.net
6. 工程建设监理
“工程建设监理”是由建设监理单位进行的项目管理。但不能混同于建设项目管理。它是一种技术服务性管理。监理单位受项目法人的委托，按委托监理合同进行项目管理。在委托监理以后，项目法人并未放弃项目管理的责任。项目法人的主要管理责任是投资管理及“项目法人责任制”中规定的其他责任的实施。监理单位的任务主要是委托合同中确定的实施阶段（设计、施工）的投资、质量、进度三大控制，合同管理和组织协调。监理单位不是代甲方。如果监理单位为项目法人进行项目可行性研究和组织招标评标，只能作为咨询，不能算作“监理”，因为这时并没有监督的对象。bbs.mypm.net
7. 项目经理和项目经理部
项目经理是法人代表在项目上的委托代表人。项目经理是管理者，不是个纯技术人员。他也不是基层组织的代表，而只是项目经理部的负责人。建设项目经理是项目法人代表，监理项目经理是总监理工程师，施工项目经理由企业法人代表委托具有相应资质的管理人员担任，不可由工长代替或由施工队长改名。项目经理部是由项目经理负责组建的项月管理组织。该组织应根据项目管理的需要，先选择组织形式，再进行设计，而后组建。项目经理部必须是一次性组织。完成管理任务后即应解体。企业对项目经理部的工作起保证作用。施工项目经理与施工企业法人代表之间，按项目经理责任制签订责任书，明确任务、期限、质量、安全、节约、奖惩等责任。责任制不应称作负责制。“责任”是对工作结果的要求，是责任者肩上承担的。“负责”是一种行为，不是结果。项目经理和企业经理是上下级行政关系，不应签订合同，更不应签订承包合同。项目经理部不进行积累，也不与公司进行利润分成。项目管理者联盟
8. 施工项目管理规划
施工项目管理规划是为进行施工项目管理而绵制的规划文件。施工企业应在投标之前编制“施工项目管理规划大纲”以指导投标与签订承包合同，达到中标和取得经济效益的目的。项目经理部应在开工之前绵制施工项目管理实施规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理以取得管理效益。施工项目管理规划不同于施工组织设计。施工组织设计是施工规划，不能代替施工项目管理规划。在内容上，施工项目管理规划应比施工级织设计更突出三点：一是目标（迸度、质量、安全、成本、现场）规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核。施工方案、施工进度计划、施工平面图仍是主要内容，但都应服从于上述三个方面。群体项目和单体项目应分别编制群体施工项目管理规划和单体施工项目管理规划。由于施工过程中充满风险，故施工项目管理规划中应对风险管理进行规划。pmp.mypm.net
9. 目标管理与工程项目管理
目标是一定时期集体活动预期达到的成果，目标管理是集体成员亲自参加工作目标的制定、进行自我控制并努力实现目标的行为。目标管理的精确是以目标指导行动。目标管理是一种重要的现代化管理方法，正确使用可以显著地提高管理效果。工程项目管理的根本方法是目标管理。按照目标管理的原理，进行工程项目管理首先要制定管理目标。施工项目管理的合同目标是管理的最终目标。施工项目管理规划确定的目标是施工项目管理的实施目标，比最终目标积极。目标控制就是努力实现规划目标。最后要进行目标控制考核。所以，工程项目管理的过程，实际上就是在工程项目上进行目标管理的过程。工程项目管理工作者只有学会目标管理，才可以进行有效的工程项目管理。项目管理论坛
10. 建设程序与工程项目管理
建设项目管理的全过程贯穿于建设程序的全过程。所谓建设程序，实际上是基本建设项目、技术改造项目、利用外资项目的程序的总称，故不应混称为基本建设程序。建设程序是项目建设活动的程序，不是项目管理活动的程序。建设项目管理程序围绕管理的职能划分阶段，即P、D、C、A（计划、实施、检查、处理）。不同的管理对象，这四个步骤的内涵不同，需要进行规划。“规划”是所有项目管理都需要的步骤。建设程序在我国经济发展的历史上经过了多次变化。在1991年，国家计委颁发了“计投资〔1991〕1969号《关于报批设计任务书统称为报批可行性研究报告的通知》”，取消了设计任务书，使建设程序变成为6个阶段，包括：项目建议书、可行性研究报告、设计工作、施工准备、施工、竣工验收。另外，原规定的“列入年度投资计划”应放在管理程序当中而不应当放在建设程序当中；“生产准备”并不是个独立的阶段。通常所说的“决策阶段”，也称“前期工作阶段”，是指项目建议书阶段和可行性研究报告阶段。可行性研究报告经过批准，决策阶段即告完成，项目才算立项。方案设计属于前期阶段的工作，初步设计属于设计阶段的工作。通常所说的“实施阶段”，不应单指施工阶段，还应包括设计阶段和施工准备阶段。service.mypm.net
11. 项目法施工和工程项目管理
项目法施工属于企业管理范畴，指以项目管理为中心的企业管理，或者是项目管理加配套改革。这个概念无可争议是正确的。实践这项管理的企业也因此取得了效益或事业的成功和发展。据我所知，因为“项目法”的概念不利于与国际通用提法沟通，也因为企业管理的改革深化以后，“配套改革”已显得有很大局限性，故将项目管理专门作为一项生产制度的改革加以推行，企业管理改革则按中央的部署全面深化。这样做是合理的。项目管理者联盟
12. 项目经理责任制和项目成本核算制
项目经理责任制和项目成本核算制是工程项目管理的两大关键内容。项目经理责任制的重要性是明显的，它决定于项目经理在企业中的地位，给项目经理部与企业的关系以决定性影响，关系项目管理的运行和成败。工程项目成本核算制的重要性是从“项目管理的本质是要取得经济效益”的观点上提出的。抓成本管理，要以成本核算为中心，并贯穿在成本管理的全过程中；抓成本核算，必须抓要素管理，求得节约，以降低成本；抓成本核算必须抓责任制，调动全体项目管理者和作业者的积极性；抓成本核算可以促进集约化管理，可以出效益。因此，如何搞好项目经理制和项目成本核算制，今后仍是项目管理研究、实践的重要课题，也是项目管理规范化中需要重点规范的两项重要内容。项目管理者联盟文章 转自项目管理者联盟
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