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设计文档，尤其是架构设计就是能够让这些研发资源更加高效协作，降低返工的有效手段。有了这些设计作为指引，研发人员就可以同步工作，共享公用的资源（比如，经过设计分析以后，发现客户业务方面有A、B、C三个业务模块，但是其实这三个模块中有几乎50%在技术实现上是公用的）。在实际设计的操作过程中，可能有时候项目组内部成员几乎没有一个有经验，那么最好还是聘请一些外部的专家来帮忙，我在实际的项目中，发现这个效果会比较好。项目管理者联盟 有了这些有效的纲领性的技术文件，会在实际开发过程中大大降低各种潜在的风险。项目管理者联盟 采用积极的应对风险的措施项目管理者联盟 让人遗憾的是，即便我们做了很多的事情来防止风险的发生，通常还会有风险发生。一旦突如其来的风险发生了，例如：项目组核心成员突然病倒，客户组织结构发生调整或者虽然当初签订了合同确认了需求，但是客户业务调整了，那么我们总不能一意孤行的还是移交给客户一套其实已经无法运转的系统吧。这些风险一旦发生，躲避不是办法，作为一个项目主管来说，更加行之有效的办法是带领整个团队，用积极的心态、科学合理的方法来以最小的代价克服它。当然，这也需要项目组的经验以及项目主管的综合素质来支撑。项目管理者联盟 通常处理风险的过程分为三步走：识别? 量化?应对。通过风险识别确定哪些风险可能影响项目，并把风险归档作为以后过程财富的很好的积累，把产品、历史信息、其它相关信息作为输入，利用检查表、流程图、面谈等手段，得出风险的来源、征兆等结论；风险量化是指评价风险和它们之间的相互作用，从而评估项目可能结果的大概范围。如果你想启动风险量化过程，那么你需要首先知道这些风险的来源，量化是一项比较复杂的活动，除了采取货币、时间等来衡量以外，最好借助专家的判断。有了比较量化的结果以后，项目主管就能清晰的意识到风险的严重性，从而做出更加贴切的应对措施；有了以上的结果以后，就可以制定风险应对措施来制定应对措施了。项目管理者联盟 总之，知道了项目风险的原因和应对措施，对项目的顺利进行有非常重要的意义，很多情况下，能否很好的处理好项目的风险会成为项目成败的关键，这种处理突发风险的能力也成为衡量一个项目主管人员重要指标。
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