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作者：Harvey A. Levine项目管理者联盟
译者：何凡，PMU翻译组项目管理者联盟
邮件：hefan1972@hotmail.com 关于项目管理中心办公室和首席项目官的一个案例 前言项目管理者联盟
项目管理是近十年来发展最快，被广泛接受的潮流之一。它近来很流行，这从很多方面都可以看到。美国项目管理协会成员数量每年增长超过50%不过是这种潮流的一个表现。项目管理认证申请人数、正式的项目管理教育课程、项目管理网站以及项目管理文章都有相似的快速增长。作为一个有着四十年项目管理经验的顾问和从业者，本文作者的确意识到项目管理师和顾问的机会越来越多。但是那些刚刚接受项目管理就在应用时遇到挫折的组织也越来越多。 以下是一些简单的问题，真实地回答并思考你的答案。 你的公司有没有一个首席执行官进行管理？
你们公司的工程师向谁汇报？项目管理者联盟
你们公司是否有会计或财务的职位？项目管理者联盟
他们向谁汇报？ 即使在扁平组织和多专业团队风行的今天，几乎所有读者都会回答：是的，我们公司有首席执行官；工程师向工程经理汇报；有一个首席财务官（或相似的头衔）主持财务工作并密切注意企业的财务健康和财务目标的达到。 这是否就是逆潮流而行呢？这是否依然无可辩驳的证明需要在我们的组织中维持层级结构呢？没有明确的领导人担任这些重要职务，谁来确定部门的任务呢？谁来确定工作标准呢？领导力和指导力又从何而来？ 你找不到任何一个组织没有信息系统、人力资源、市场营销、物资采购等被高度组织化的职能（只要这些职能适用）。然而在许多组织，有一个极为重要的职能公然背离这一法则。这就是项目管理职能。 项目办公室是干什么的 大部分的组织都发现了“项目”对事业成功产生的影响，并承认了“项目管理”是一个独特的和有价值的领域。他们都意识到了在同样的集权化结构下应用项目管理的重要性。这已经成为大多数其他领域的范例。 作为一个正在逐步形成的领域，项目管理甚至比企业中的任何其他职能更需要我们提供结构化的领导。虽然我们能够通过这种集权领导满足很多重要的需要，但是如果没有项目办公室它就不能产生任何作用。项目办公室能处理这些需求： 1.它创造了一个由对既是科学又是艺术的项目管理富有经验的人组成的核心小组。项目管理者联盟
2.这些人完全把项目管理视为他们的工作，消除了与其他职责的冲突。根据项目成功的关键因素，能够进一步发展考核（和酬劳）技术。blog.mypm.net
3.这些人超越了各自的技术角色，消除了对本来领域的偏爱。项目管理者联盟
4.项目办公室成了一个所有项目领导人共同分享项目经验、模型和标准等等的知识库。项目管理者联盟
5.项目办公室维持了以全局的眼光看待整个项目和所有项目的意识。因此，项目办公室更易于监控趋势和注意全球问题。项目办公室处于一个更好的位置来向高级管理层提供信息和报告，并对冲突和问题的解决提出建议。 Gartner集团和许多其他组织一样，已经证明了项目办公室（或称为项目管理能力中心）的合理性。他们引用了一个国际标准组织归纳的项目办公室能提供的四类服务： 1.项目管理服务——教师、顾问、项目管理实践和技术的从业者。项目管理者联盟
2.方法、过程和技巧——团队内方法和标准的监护人，评估指导方针和技巧。重点在于分享和交流而非约束。转自项目管理者联盟
3.表现最好的中间人——见证了成功与失败。从外部研究企业内值得采用的最佳行为方式。项目管理者联盟
4.再次利用——项目计划模板、评估技术等。 成功项目的环境 如果希望项目成功，我们必须创造一个环境。在这种环境下，人们认可以一种单独的和清晰的规则领导项目，并形成一种组织结构来集中这些基本技能，鼓励各种标准和专业技术的发展。通过项目办公室我们能够实现： 1.阐明项目和项目管理在企业中的地位。项目管理培训
2.建立一个标准的项目管理模式，包括各种工具和沟通手段。项目管理者联盟
3.发展各种模板和表格，推动项目评估、计划和报告的改善。项目管理者联盟
4.提供项目管理和项目管理工具的培训。项目管理者联盟
5.提供指导帮助。项目管理者联盟
6.发展一个由受过训练的胜任的项目管理者和项目控制专家组成的核心小组。club.mypm.net
7.审核项目管理在企业中的执行并为项目管理运作标准的实施提供帮助。项目管理者联盟
8.充当一个监督者的角色，以确保好的项目管理实践被应用。项目管理者联盟
9.为将来的项目收集项目管理经验和数据，并改善项目管理方法。项目管理者联盟
10.提供一个中立的、集权的办公室来计划、谈判和分析项目，并向企业的各部门提出报告。项目管理者联盟
11.提供一个集中的以客户为中心的办公室，以关注客户和投资者关心的问题。 如果你不接受项目办公室的概念，那么检查一下你为项目管理所作的工作，然后问问自己是否能实现以上所列的这些重要职能。 没有项目管理办公室会产生的问题 基于计算机应用的项目管理能力产生了对特殊技能的需要。人们经常想当然的认为所有的管理人员和老资格的从业者都拥有这些能力。在典型的国际标准组织里，我们倾向于指派诸如高级系统分析员作为项目领导者，以为他们有能力承担工作管理者、资源管理者和项目管理者的角色。但是，这样就忽视了一些不利条件。 1.他们可能项目管理能力很弱或根本没有。项目管理者联盟
2.项目领导把自己看成技术领导，专注于工作中技术方面的管理。此外，绩效考核（和奖励）也会更倾向于技术上的成功和资源的管理（比项目的成功更直观和易于衡量）。项目管理者联盟
3.项目领导者扎根于项目团队，其工作却跨越各职能领域。克服偏见是困难的，项目经理也很难去说服其他职能部门为了项目而放下更高优先权的工作。 相似的理论也存在于工程业、制造业和其他类型的组织。只是工作的名称有所不同。 根据我的经验，基于计算机应用的项目管理能力不可能被委员会改善和执行（除非委员会被公认的项目管理职能领导之下）。执行基于计算机应用的项目管理能力涉及到五个阶段：方法（实施）、工具选择、训练、执行和审核。所有这些必须在项目办公室的指导和协调下完成。 项目经理做些什么 当我们承认项目经理的角色，我们能很容易地看到为什么需要一系列特殊的技能和条件。 这儿是项目经理必须做的一些人事方面工作：项目管理者联盟
确定利益相关者和他们对项目成功的定义PgMp.mypm.net
获得所有项目团队所需的关键成员项目管理者联盟
管理职责的界定training.mypm.net
质疑模糊的职责PgMp.mypm.net
澄清授权级别转自项目管理者联盟
起到催化剂的作用，必要时要十分严厉项目管理者联盟
冲突管理 这儿是项目经理必须做的一些传统工作：项目管理者联盟
提高沟通的效率，扩宽决策的参与面项目管理者联盟
平衡项目目标和其他整体目标的关系转自项目管理者联盟
平衡项目、客户和组织的需要项目管理者联盟文章
管理任务的界定项目管理者联盟
清楚地定义任务的完成项目管理者联盟
任务完成情况的交流 明显地，我们不能想当然地认为所有的高层人员或者甚至所有的管理人员都具有项目管理的技巧和气质。这些技巧中的一部分可以学到，但是一些重要的必备条件是深入一个人的个性之中的。除非我们承认项目管理是一个独特的领域，否则我们不可能期待在企业中成功地贯彻项目管理职能。而且，我们承认这些技巧必须在专门的经授权的领导下通过结构化的职能体系使用，否则任何适用的项目管理技巧都会象无舵之船一样寸步难行。 首席项目官 因此，我们必须组织领导核心，我们将成功的希望寄托在他们身上。我们必须设立首席项目官来行使以上讨论的所有职能，并领导组织达成项目的各项目标。 当我们告别20世纪时，我们看到“首席”哲学传播到公司科技的集中化之中。最近，在一项对首席科技官的调查中，首席科技官们被问道：“是什么使你即使在晚上也念念不忘？”回答最多的是：“按时完成项目。” 项目办公室、项目管理能力中心、项目控制中心，无论你怎么叫它都没关系。但是，在项目管理中建立一个单独的、被广泛接受的、善于处理人事关系的结构化的组织是成功的行使项目管理职能，成功地完成项目的必备条件。 对于大多数企业来说，项目的成功就等于企业的成功。难道我们就不能为此多付出一点吗？项目管理者联盟
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