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5.项目办公室的人员转自项目管理者联盟 项目办公室在组织里对于指导项目管理是发挥一个中心作用吗？如果是，人员是复杂的。项目办公室主任在组织内部的地位应该等同于高级职能经理，甚至在一些情况下是有副总担任。这个层次上的项目办公室主任下面有很多专业的协助和管理人员。项目经理圈子 已经建立的项目办公室是扮演支持和方便项目的角色吗？既然这样，办公室人员可以由一个有经验的项目主任，几个具有项目管理才能的专业人员组成，一个文案专员处理办公室日常工作职能。这个简单配置的主要职能是当项目管理日益重要时，在组织内部以特别方式运作用于从事项目管理的结果。项目管理者联盟 如果项目办公室等同于一个项目团队，那么项目经理也就是项目办公室的领导，并且全职或兼职的团队成员组成办公室人员。PgMp.mypm.net 一些我们看到过的项目办公室的职位和头衔有：项目办公室主任，项目经理，项目指导员，项目控制员，项目计划员，方法学专家，文案专员，管理支持协调员，沟通协调员，问题解决和变化控制协调员，风险管理协调员和软件权威。项目经理圈子 6.展开项目办公室 从哪里开始？成功转换用项目办公室的方法管理项目的最佳途径是尽可能快的通过增加价值和得到结果。这里有七个成功的.转自项目管理者联盟 1控制已经失控的项目
2帮助项目开始和确立预估和风险管理过程
3评估和管理项目组合
4引导项目评审和审计
5组织和管理资源库
6确认和发展项目经理
7建立和加强一个项目管理环境项目管理者联盟 上述的每一点自身就是一篇文章的主题，因此我们将深入的看一下第一条：控制已经失控的项目。毕竟，根据Standish Group负责人吉米约翰森，在过去的几年里在项目失败率的改进是很大部分归于组织知道如何控制，甚至是停止，当项目处于困难中。bbs.mypm.net 你如何知道何时一个项目处于困境中？这里有一些警告。当你意识到一个项目显示出：
不充分的项目编制计划
没有客户目标或项目目标
不完善的任务管理
很少的报告和交流
不足的文件
突然的进度变化
项目无组织
混乱的商业目标
极端复杂bbs.mypm.net 项目团队成员显示出很低的士气，高层执行者离开，谁的可交付物总是延期，哪一个超过预算，或是看上去已经失控的范围，这些都是问题。而且，项目团队持续要求更多的细节，在不断的会议中；知道陷于困境但没有好的办法解决－要求立刻干预。项目办公室从哪里开始，是否在已经被确认为跑偏和失败的的时候？首先，仅仅关注最高优先级的项目；这些能通过检查商业案例与识别有形和无形的利益被剥夺的从项目竞争。这是一个为了项目的成功，因此在项目组合管理上组织必须掌握的过程，记住：项目的选择和优先级是更高层项目办公室的一个关键功能。一旦最高优先级的项目被确定下来，开始下面这个七步项目恢复程序：项目管理者联盟 1评估问题
2开发一个行动计划去解决问题
3从项目干系人那里得到要按行动计划工作的承诺。项目干系人包括：项目团队成员，管理执行人和其他项目干系人，包括供应商和次承包者。
4建立项目标准。项目管理知识体系（PMI,1996）为管理单独的项目提供了最广为人知的标准。
5对项目人员提供指导和帮助
6为了避免将来的问题，要确认知识传输已经发生在所有恢复的内部活动中
7引导加强评论项目管理者联盟 所有的项目干系人不能压力太大。项目经理对这个项目将要成功感兴趣，其他的项目干系人则对交付这个项目又是短期成功的长期关联感兴趣。并且一个项目不能成功在一个组织的前后关系内，当这个组织的长期商业需求没有被达到时。因此，外部项目干系人对于项目次承包商，用户，政府机构，和相似的人，应该有一个明显的兴趣并且关注于项目是如何被管理。项目管理论坛 7.一个项目办公室的利益项目管理者联盟 因为项目管理通过一个项目办公室实施在组织内部已经被制度化，许多重要的利益，一些比其他更容易测量，开始在组织里增加。首先，项目办公室，通过提供一个职业生涯对项目经理。在这个职业生涯里，能被开发和保持能力标准，帮助组织来抵抗智囊流失，许多公司都有这个经验在这个紧张的人力市场的时代。组织的人才资源的保存可以通过项目办公室增加给组织的价值来实现。项目管理者联盟 文化的转换作为一个组织常常发生在增加对项目的关注，能在许多领域的绩效上得到改进，特别是“时间到市场”，减少项目失败，提高跨企业之间的交流，和一个项目组合管理系统的开始时候。blog.mypm.net 从执行层关注项目管理将会带来新的强调成本和质量，在项目优先级上并且一个更近的集中于战略规划和项目执行：交付正确的物品－按时完成，在预算内，并且满足质量标准。项目管理者联盟 工具条/其他选项 1
有效的开展项目管理的关键因素
1可重复性是建立在组织内部流程，方法和标准的有效开展的基础上的，为了项目团队，项目经理和组织经理，高级主管，执行人员都准确的理解什么是从中被需要的，从一个责任和权威的立场。项目经理博客 2执行人员包括。组织里的高级执行人员必须参与对项目的开发，执行，控制和结束的决定中。他们有一个核心角色对于整个合作项目组合的管理，那些被管理通过决定继续，扩展和解决问题围绕在项目执行中。项目管理者联盟 3专业人员的发展通过能力模型的开发，培养和评估来确保项目经理正在有效的执行他们的职责。项目管理者联盟 项目办公室辅助一个组织，在建立和保持系统，这个系统支持这些元素的全部三个方面。项目管理者联盟 工具条/其他选项 2
在你的组织里评估需求
组织是如何知道他们需要项目管理的帮助？PM Solutions，Inc.使用健康检查，这是一个面谈和提问的系统，结果比较项目管理成熟度模型的八个阶段，从十二个方面分析一个组织的项目管理：
范围
时间
人力资源
沟通
风险
质量
成本
采购
项目综合
项目办公室
管理漏洞
专业人员的发展项目管理论坛 前面的九个领域是从项目管理知识体系中摘录下来的。健康检查评估一个组织层的成熟度在每个领域对比一个基于软件工程研究能力成熟度模型用于通过软件开发项目，但是扩展到反映项目管理需求通过各式各样的项目类型。
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