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现代项目管理项目管理者联盟
-------项目的管理和组织项目管理者联盟
现代的项目管理不仅仅是工业或国防项目的管理， 也不是计算器工业中的项目经理代表的利用计算器系统对一项工作方案进行设计和实施的一个人的工作职责。 而优秀的项目管理工作的基本原则和技朮在制造业， 服务业或商业各种行为中可以和任何有形或无形的项目相配合而获得同样的成功。 一、 目标项目管理者联盟
对项目管理而言， 完整的项目应达成如下三个指标:项目管理者联盟
1、 按时完成任务;(交期)项目管理者联盟
2、 满足所有预期的性能指针;(品质)项目管理者联盟
3、 不可以超越预算成本。(成本)项目管理者联盟
当然这三者达成的优先考虑顺序会依任务的不同而有所不同， 但这是成立一个项目时就应衡量的， 你可以适当的增加预算， 或降低最终需求， 也可以延长一些时间。 同时你也需了解立项的最初始目标在依实际状况变更时是否会对你的总体工作步骤有负作用。 而一但立项后， 一位项目主管者应考虑的就是如何让三者平衡， 而不是再进行重要性排序!!! 二、 技朮规格www.mypm.net
任何项目启动之前， 以正式的技朮规格落实各项目标是非常重要的。项目管理者联盟
1、 商业工程项目工程设计书项目管理者联盟
2、 内部工程项目工程设计书项目管理者联盟
3、 未限定工程项目的工程设计书项目管理培训
在设定项目技朮规格的同时， 因各种突发状况而引起的技朮规格的变更也会同时存在， 而如何管理这些技朮变更， 使之不影响项目进度更是重中之重。 一般而言有下面两种变动:项目管理者联盟
1、 技朮规格批准前的设计书变动， 此种设计变动会影响项目的启动时间， 而不同时期市场行情各不相同， 故也可能导致预算的变更。 因而领导者需在不同情况下作出一些决策， 确定是否依原计划进行项目。 当然有时情况变化激烈可就项目胎死腹中。项目管理论坛
2、 技朮规格批准后的设计变动， 大多数工程项目在进行过程中都会不断地变动， 这些变动很可能会对设计书和买卖双方的合同都有影响。一旦对工程项目开始进行了积极的工作， 处理随之而产生的变动通常成为项目经理有责任。应该明确的是， 如果要达到所有的工程指针， 必须对人员， 沟通， 作业和资源进行恰当的管理。 但组织机构应当采取何种形式可能并不明显。 因为项目管理者在组织中并没有变动组织的能力。 service.mypm.net
三、 组织机构项目管理者联盟
在公司中都会有组织表， 经常会任务一个或多个项目经理通过原有的领导关系和职能组织， 对各工程项目进行计划和协调。， 但是这种项目管理方式通常 因得到的权力有限， 使其成为一个部门间协调员的角色， 并不利于项目的成功。 下面列举了一些典型的项目组织。pmp.mypm.net
1、 纯项目组织， 这种组织是在项目成立之初， 将各种必须职能的人力调入项目组织， 在项目执行的过程中只对项目经理负责， 有确明统一的命令依循， 故而对项目的执行有极强的保障。这对于规模大，工期长的大工程项目或挽救失败项目而言是相当有利的。 但是这种方式会有两个不利之处: 第一， 人员利用上不灵活， 使原部门的工作陷于停顿， 当然最好是公司有一个强力的人力资源单位， 并有大量的各种储备人员可用。 第二， 项目组的人员在项目完成后， 他的功绩在于项目而非原有部门， 故将来何去何从使他们会有疑虑。 最好是公司有一个完整的绩效考核系统， 可以使员工的任何功绩均有回报。项目管理者联盟
2、 平衡的数组组织机构， 项目经理同职能经理都要向更高一层的管理机构负责， 此种组织相对而言比较稳定， 机构的保持只是为了实施一个个的项目， 具有同时处理几个项目的能力。 职工向相关的职能经理报告工作状况。 项目管理者联盟
3、 项目数组， 这种结构同于第二项的组织机构， 但是为克服重复领导的弊端， 将第二项组织向第一种纯项目组织靠近， 让不同职能的人员派至项目组织中归项目经理领导， 时间按需要决定。 同时在本专业领域仍然可以从职业指导的角度与职能经理报告工作。项目管理者联盟
4、 承包数组， 有些大的工程项目是公司不能进行的， 受到行业专能及资源所限， 故而专业公司的承包方式登上舞台。 作法一般是由工程所有人雇佣一位专业项目经理对整个工作进行计划和监督。项目管理者联盟
5、 固定组织， 最终的一种项目解决方案是将项目管理的概念融入公司的系统流程中， 专门成立一个居中协调部门， 同时此部门含有多种职能角色， 将各部门的协调方式以流程的方式确定下来， 使整个公司作为一种项目组织。 输入公司的项目， 先经项目固定组织(如研发部或工程部或市场部)建立项目规划， 再经固定的项目推进流程将各相关职能组织串接起来， 由项目固定组织主导负责项目进度及相关成本/品质/交期之达成并监督各部门的运作。 四、 项目管理者项目管理者联盟
一般称之为项目经理， 项目管理者的位置等同于一个部门职能经理， 但是在承担项目的过程中更于出征的将军相同。 在项目过程中作好一个领导者的要求对其都是适用的。如: 应具有领导者的领袖特征， 以身作则， 具有全局管控能力， 具有专业的技能， 在此基础上培训员工， 达成共识， 汇集相关信息， 并由此洞察影响项目之因素， 号召力量及资源解决之。 有时还需有”将在外， 军令有所不授”之坚心。 当然这一切都不能脱离上级管理部门及主管的支持。项目管理者联盟
准备人: 刘军 040503项目管理者联盟
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