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分析。 如果你在回顾期间有时间的话，花费15或20分钟讨论每个有高优先级的条目。或者，在回顾会议之后，聚集一个小组来研究这些问题。对于实践效果很好的条目，要确定它们成功的原因以及它们带来的好处。找出可以确保当前项目中行之有效的实践也可在将来项目中行之有效的方法。对于高优先级别的“本可以做得更好”的条目，找出不如人意的原因，每个条目(问题)不如人意的结果，和下次可以做得更好的建议。 项目经理博客 影响回顾成功的因素
只有在无偏见的，没有指责的环境下，回顾才能成功，并且开放式的交流也是不可缺少的。如果一个项目困难重重或者不成功，必须寻找一些出路；但是，项目协助人员必须限制寻找的出路和方法是在建设性的轨道上。确保你的回顾不沦落成迫害。回顾必须强调从共享的项目经验中无指责地进行学习。让我们看一下一些回顾的关键成功因素。 确定你的目标。作为项目管理组织人员，你应该确定你回顾的目标和应该聚焦的项目的某些具体方面，以及某些行动的潜在好处。如果在回顾过程中收集的信息导致某个建设性的过程改变，谁应该首先公开宣布？另外，如果问题的根本原因被揭示出来，谁的脸色将会很难看？ 记住，你不是寻找替罪羊，但是你需要明白什么是确实已经发生的，为什么会发生。 项目管理者联盟 派用一位熟练的无偏见的项目协助员。期望项目管理人员客观协助回顾是不现实的。项目管理人员可能另有苦衷或者想要维护他的声誉。一些项目管理人员可能无意识地阻碍了参与，尽管他们的意图是好的。其他参与者可能被迫对重要问题保持缄默或者管理人员可能对某些问题只看重自己的意见。 项目管理论坛 要避免这些问题，邀请一个该项目组外、有经验、无偏见的项目协助人来主持回顾。项目协助人的主要目标是在一个建设性和学习性的环境中触及关键性的问题，使回顾成功。考虑让一个在回顾活动中不活跃的人记录产生的问题。 项目管理者联盟 安排合适的参与者。当然，基本的参与人员是项目组组员。管理人员代表只有在他们是项目组的成员时才被邀请入回顾会议。但是，你应该提供经验教训的总结给可以从中获益的公司高级管理人员或者其他管理人员。 项目管理者联盟 有些项目组可能太忙了，太大或者在地理位置上分布太远，以致让所有的项目组组员同时参加回顾会议不太可能。在这种情况下，可以从这个项目包括的多个功能领域内选择代表。如果一个大项目被划分为多个子项目，每个子项目应该进行自己的回顾会议。然后每个子项目的代表可以在总项目回顾会议上进行回顾。 www.mypm.net 当某些我们认为对项目有重要看法的人太忙不能参加回顾会议时，我们询问他们是否认为项目的一切都进行顺利。通常，他们对项目有一些重要的看法和建设性的意见。然后我们帮助他们妥善安排当前的时间，以使我们能够听取他们对先前项目的意见。 转自项目管理者联盟 如果项目涉及多个组，并且这些项目组互相指责项目问题或者拒绝一起坐下来研究共同的问题。我们可能首先讨论这些组之间的矛盾。很多情况下会发现一些重要的项目问题。如果这些组在回顾中合作不愉快，他们极有可能在项目中也存在冲突。回顾可能说出这些组在下次合作中需要改进以更好合作的地方。 项目管理者联盟 培训参与者。如果参与者不习惯于回顾，并且被研究的项目具有严重的问题，邀请参加回顾将会引起混淆或者抵抗。一些参与者可能会非常焦虑，而其他人将会急于摆脱指责。通过邀请材料提供信息和保证给参与者。提前描述回顾过程，通过强调回顾是一个面向未来的，改进项目过程的活动，建立一个合适的建设性的倾向。 项目管理者联盟 聚焦事实。回顾应该陈述项目的过程和结果，而不是对参与者进行人身攻击或者指出他们的错误。项目协助人员应该确保参与者不互相指责或调和矛盾，而是集中讨论已经发生的事情。但是，人们通常以不同的方式体验事情。理解不同的解释可以敞开心扉，增加新的见识。 项目管理者联盟 找出行动计划领导人。找出要写下并负责采取改进行动计划的人，由他观察这些计划是否能导致可见的好处。为计划中的每个行动条目指定一个人，他负责实现并报告进度给计划行动领导人。行动计划领导人必须对这些人完成他们行动项目的能力了如指掌。 service.mypm.net 回顾行动计划
回顾完以后，不要立即应付所有提出来的问题。从最高优先级的问题清单中选择三个问题，其它的留待以后处理。写下你的行动方案，包括你的改进目标，纠正问题的步骤，说明谁负责什么行动以及行动完毕后可以交付的文挡清单。在下一次回顾中，检查这些行动的结果是否理想。记住，一个不能导致具体行动的行动计划是无用的。Karl曾经协助同一个Internet开发小组两年。一些在后来回顾中的问题曾经在两年前就提过。不能从过去的实践中吸取经验一定会使你重复失败。没有什么能够比不实施建议能更快地阻止项目组织进行回顾了。项目管理者联盟 吸取的教训
要使项目组织获取最大的利益，请积累从回顾中获取的经验。我们更愿意以一种无偏见的方式记录教训，所以，我们是从好的实践中还是从坏的实践中获取经验并不重要。在“吸取的经验”数据库中的信息可以包括：PgMp.mypm.net 教训的陈述
吸取的教训种类
标明教训入库的时间
项目名称
忽略教训的代价
实施教训的建议
涉及的工作产品
相关的生命周期项目管理者联盟 人的因素
因为我们是人类，我们的个性影响我们对各种问题的反映方式。在Johanna协助的一次回顾中，当他描述一个特殊的问题时，某个管理人员参与者流下了眼泪。Johanna在休息时和他交谈，他说他感到管理层不信任他，但是他觉得说这些也并不舒服。他同意让Johanna提出这个敏感的问题。项目管理者联盟 重新开会后，Johanna说某个参与者感觉到不被管理层信任，理由是她在活动图表上写下的三点。整个房间保持沉默了一分钟。这时候有个人也说：“我也是”。其他几个人也有共鸣，然后他们看着高层管理人员。Johanna提醒项目组：我们不是评价个人，而是提出我们关注的问题并解决它们。高层管理人员然后问道：“这里有人信任我吗？”没有人回应。这是一个奏效的时刻。高层管理人员列出了信任作为一个问题。项目管理者联盟 项目组是最好的信息来源，他们提供一个刚刚结束的项目或者开发阶段的真实情况。使用回顾帮助项目组组合整个项目的情况，以便项目领导人可以利用这些信息，在下个项目中创造一个更有效的环境。但是记住，所有的项目组改变都需要一定时间、耐心和涉众的许诺。如果人们不想改变，他们就不会改变。 项目管理者联盟 原文链接 http://www.umlchina.com/ProjMan/lookback.htm项目管理者联盟
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