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(6)及时采纳减少风险的建议。 总之，风险管理也是项目管理的重要内容，是项目经理的特别职责。 风险管理过程可以划分为以下几个步骤：转自项目管理者联盟
第一步，风险辨识。首先列出一个潜在问题表，然后再考虑其中有哪些问题会出现风险。风险的确定应听取技术专家和广大用户的意见。潜在的风险源包括：项目经理圈子
(1)在总体规划和系统分析阶段所进行的需求分析不完全、不清楚、不稳定、不可行，最终影响软件集成和系统集成。设计结果的可用性、可实施性、可测试性较差，影响系统的后续开发工作。
(3)在程序设计过程中，可能出现的非一致性或系统的支持较差。项目管理者联盟
(4)在整个开发过程中，遇到困难和问题时，开发人员可能出现的矛盾和不协调性将影响系统开发的质量和开发进度。项目经理圈子
(5)在实施项目管理过程中，计划的准确性、可监控性、经费运用及分配情况等都将对整个开发工作产生影响。 第二步，风险分析。对辨识出的风险进行进一步的确认后分析风险概况，即假设某一风险出现后，分析是否会有其他风险出现，或是假设这一风险不出现，分析它将会产生什么情况，然后确定主要风险出现最坏情况后，如何将此风险的影响降低到最小，同时确定主要风险出现的个数及时间。 第三步，风险缓和。通过对风险的分析确定出风险的等级，对高级的风险要制定出相应的对策，采取特殊的措施予以处理，并指定专人负责重要风险项目的实施，同时在风险管理计划中进行专门的说明。 第四步，风险跟踪。对辨识后的风险在系统设计开发过程中进行跟踪管理，确定还会有哪些变化，以便及时修正计划。具体内容包括：项目管理者联盟
（1)实施对重要风险的跟踪；转自项目管理者联盟
(2)每月对风险进行一次跟踪；项目管理者联盟
(3)风险跟踪应与项目管理中的整体跟踪管理相一致；项目管理论坛
(4)风险的内容和对项目开发的影响应随着时间的不同而相应地变化。 因此，在项目实施管理过程中，随时研究项目的风险并作出相应的对策是管理工作不可映少的。通常影响项目内在风险的因素有三个：项目的规模、业务的结构化程度以及项目的技术难度。把这三种因素的高低(或大小)组合起来，所可能产生的8种项目风险估计见表2。bbs.mypm.net
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 表2项目风险估计表 项目管理中风险管理方法，是根据项目风险水平进行组织和管理。为了搞好项目，管理，可采用四种措施和技术：项目管理者联盟
(1)项目组与用户结合的外部结合措施和技术。如，用户项目管理组织、用户参加的项目小组和用户指导委员会。项目管理论坛
(2)项目组协调工作的内部结合措施和技术。如，项目评审会、备忘录和项目组参与决策。项目管理者联盟
(3)任务结构化、条理化的规范的计划措施和技术。如，关键路线图、抓重大事件以及项目审批程序等。项目管理者联盟文章
(4)估计项目进程的规范化控制措施和技术。如，具有差异分析的一系列正式的状态报告。 通常，任务的结构化程度越低，越需要外部与用户的高度结合。采用难度大的高技术项目通常借助于高度的内部项目结合和规范化很低的计划和控制。规范化高的计划和控制对技术难度低而规模大的项目最为有用。项目风险的管理对策见表3。 
表3项目风险的管理对策表 显见，如果一个风险高的项目获得成功，将能得到最大的期望效益。当冒着某种风险去实现规模大、非结构化的高技术项目时，把具有不同风险和不同项目组织管理的一些项目结合起采，可以使企业获得令人满意的结果。 对信息系统的建设来说，项目管理中风险管理十分重要，因其涉及到方方面面的开发人员和广大的最终用户。为了保证系统开发的顺利进行，除了要建立一整套的管理职责和规范，坚持将一种正确的开发方法贯穿始终外，还要做好各类人员的思想沟通，“使开发项目组的全体人员自始至终都能保持一个声音说话”。项目管理者联盟
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