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论项目管理中施工进度的管理

作者:何丰   提交人:[何丰]   属性:提交人转载   发布时间:2004-4-16   点击:12383   【收藏本文

    在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量,我国历来是十分重视的,尤其在改革开放的今天,国家设立了注册监理工程师制度,推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制,重点抓施工质量;对于投资控制,在投资管理体制改革以后,业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度,国家也设立了注册造价工程师制度;但对于三驾马车的第三方,施工进度的管理似乎有些忽视了。其实,建设项目的进度管理,是施工管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度,阐述施工进度管理在项目管理中的作用,以及如何做好施工进度管理的一些具体做法,起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。项目管理者联盟

    一、施工进度管理的地位与作用项目管理者联盟

    工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目,计划工期是三年,而实际建设工期是五年,首先是由于建设工期的拖长,施工管理费用大幅增加;第二,延期投产带来的利息损失;第三,也是最大的损失,是投资机会的损失,延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元,最后结算投资1.2亿元。这样,一个原本效益良好的电站,从建成开始就背上了沉重的债务负担。service.mypm.net

    进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设,就是一个进度快,质量好,投资也很节省的例子:北京国际金融大厦,全部开发周期37个月,施工周期24个月,是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目,质量获99年度长城杯奖, 2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%,项目总投资近17亿元,股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。项目管理者联盟

    二、影响工程进度的因素分析项目管理者联盟

    对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:项目管理者联盟

    1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。项目管理者联盟

    2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。项目管理者联盟

    3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。项目管理者联盟

    三、项目进度管理需要做好的工作项目管理者联盟

    我认为,要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:pmp.mypm.net

    1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。项目经理博客

    2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。项目管理者联盟

    3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。项目管理培训

    4.设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。项目管理者联盟

    5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。项目管理者联盟

    6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。项目管理者联盟

    四、建立三级计划进度管理体系项目管理者联盟

    1.三级计划进度管理体系的人员架构
    所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。club.mypm.net

    2. 三级计划进度管理体系的贯彻途径
    2.1 完善例会制度
    ① 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;
    ② 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;
    ③ 必要时召开有关进度问题的专题会议。项目管理者联盟

    2.2 建立沟通渠道
    ① 各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;
    ② 各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;
    ③ 各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流; 项目管理者联盟

    3.三级计划进度管理体系的工作流程
    3.1 一级计划——总控制进度计划
    ① 此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;
    ② 总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;
    ③ 甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;
    ④ 总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;
    ⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。项目管理者联盟

    3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
    ① 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;
    ② 二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;
    ③ 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;
    ④ 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行;
    ⑤ 二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。
    ⑥ 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。项目管理者联盟

    3.3 三级计划——月周计划
    ① 月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;
    ② 月周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;
    ③ 各分包单位须制订月周计划上报总包;总包须制订月周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包月周计划进行批复,审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据,下发各分包统一执行;
    ④ 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。 项目管理者联盟

    五、项目进度计划的编制方法项目管理者联盟


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[评论人] 简单快乐[时间] 2008-03-06
太棒了
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