翻译:李楠 linan@mypm.net
校对:郭守华 guoshouhua@mypm.net 简介项目管理者联盟
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长期以来，商务管理一直面临着一个问题，即如何将战略目标完整地转化为有效的执行和可见的成果。在产品开发公司中，往往在商业目标与项目群或项目计划和执行产出之间存在裂痕，导致市场中的不良产品绩效。 在《连接商业战略与产品和IT开发的项目群管理》（Program Management Linking Business Strategy to Product and IT Development）这篇文章中，我们讨论了项目群管理作为一个已经证实了的商业模型，如何将执行对公司目标起关键作用的项目群的能力与组织的商业战略有效地连接在一起。这篇文章介绍了一个叫做“项目群好球区”的有力工具，它充当了连接商业计划和项目群执行活动的催化剂。下面我们将向执行经理和项目群经理说明它的价值，并且将展示其在泰克公司（Tektronix, Inc.）和英特尔公司（Intel Corporation）这两家中著名公司是如何使用的。 英特尔公司（Intel Corporation）,总部在加利福尼亚州圣克拉拉地（Santa Clara, California）; 泰克公司（Tektronix Inc）,总部设在奥尔良Beaverton（Beaverton, Oregon）。项目经理博客
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情景快照项目管理者联盟
在关于识别、跟踪和管理项目群或项目的关键成功因素的必要性方面的著述已经很多了。很典型地，就是将焦点放在项目群的后期，这时跟踪和控制是保证成功的根本做法。然而，对项目群来说，司空见惯的是，虽然在进度、费用和质量方面“如期”完成，但却未能达到预期的商业结果。造成这种情况主要有以下几个关键的因素：项目经理圈子
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·在项目群生命周期中，对于关键成功因素的识别太晚，通常在计划阶段的最后并进入执行阶段时。项目管理者联盟
·大量内外部力量参与，增加了项目群的复杂性。项目管理者联盟
·项目群在动态环境中运作，不断地引入变更。pmp.mypm.net
·执行管理的精力是有限的。典型情况是，这些精力主要被用在团队的技术、能力和经验与相应的项目群复杂性和风险级别的平衡工作上。 项目管理者联盟
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这些因素发展到极端，就导致组织不能获得项目群资源投资的必要回报。 “项目群好球区”是一个用来管理以上因素以达到预期商业结果的工具。它是根据泰克公司（Tektronix, Inc.）和英特尔公司（Intel Corporation）的实践经验和具体做法提出、定义并制作出来的。在泰克公司，使用“Bounding Box”这个词语来描述类似做法。当然，很有可能其它公司也使用类似的做法；但是，文献中对这些做法的描述有限。 项目群好球区 项目管理者联盟
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“项目群好球区”（类比一个棒球投手为投出成功一击而寻求“甜点”）（译者注：在棒球运动中，“好球区”就是用来判断投手所投之球是好是坏的区域。投手投球在该区之内，称为一个好球，叫做一击；反之，投出一个坏球叫做一球。所谓“甜点”就是投手感觉最舒服，效果最好的投球点。）可以被用来识别项目群的关键成功因素、帮助组织跟踪达到所希望的关键商业结果的进度、以及设定边界使得界内的项目群团队在没有直接管理参与的情况下能够成功运作。它为每一个关键成功因素存档了一系列控制界限，用来帮助确定项目群是否在轨道上，以及用作在项目群团队授权和执行管理干涉之间的所划分界限。club.mypm.net
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执行经理或项目群经理，以及其他从事类似工作的人可以使用“项目群好球区”。来确保新产品定义支持商业目标，并且可以用它建立一种控制界限来保证项目群团队的能力和绩效与项目群的复杂性之间得平衡。另外，它确立了决策过程中执行管理的角色，并且有一种催化作用保持他们参与项目群各阶段工作的积极性。在产品特征化早期，执行管理的介入会使产品开发项目群一个更清晰的开端。项目管理者联盟
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项目群经理利用“项目群好球区”建立基于组织关键成功因素的项目群展望，与执行管理谈判和确定他们的授权界限，沟通总体项目群进度和阶段成功，以及在整个项目群生命周期中利用各种各样的平衡决策。项目经理博客
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示例1展示了“项目群好球区”的要素。这些要素包括项目群的关键成功因素、目标和阀值控制限制、以及高水平状态指示。  项目管理者联盟
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示例1：“项目群好球区”概念示意图
关键成功因素的识别必须在项目群定义阶段中开始，以确保产品或服务定义支持诸如利润率、进入市场及时性、绩效和技术整合这样的关键商业目标。 这些关键成功因素代表了该矩阵的子单位和通常被项目群团队跟踪的其他标准。“项目群好球区”必须只包括代表商业目标的关键几个成功因素。每个组织都应该有一组只属于他自己的、建立在其产品或服务以及衡量成功的方式基础上的关键成功因素在泰克和英特尔的新产品开发项目群中，诸如市场、财政和进度计划目标、产品的价值预测以及技术目标等因素都被认为是“必须包含”的关键成功因素。 示例1中的目标值和阀值界限形成了保证每个关键成功因素成功的Strike Zone（译者注：好球区，棒球术语，指一个棒球投手为投出成功一击而寻求的最佳区域。）。关键成功因素的目标值是项目群商业案例和底线计划的基础。阀值代表了保证某一关键成功因素成功的上限或下限。 只要项目群在每个关键成功因素的Strike Zone内前进，那么就认为该项目群在目标上，并且该项目群经理仍旧获得授权在开发生命周期内管理项目群。 正如示例中指明的那样，项目群进度能够通过“仪表板”方式，配合“状态指示灯”报告加以跟踪；后者可以为执行管理快速总结进度。 项目群管理本质上是动态的，因为所识别的关键成功因素可以随着商业或竞争环境在项目群周期中的演化调整或改变。对于在英特尔和泰克的开发项目群来说，“项目群好球区”开始于定义阶段，使得产品概念与代表关键商业目标的关键成功因素保持一致。在计划阶段，充斥着关键成功因素的完全组合，这些因素使项目群计划与商业目标保持一致。这样就有效地为项目群的成功设定了路径。在执行阶段，“项目群好球区”被用来指导项目群团队的活动和决策，以及衡量总体项目群的进度。最后，在结束阶段，它被用来确定项目群的完成和成功。 www.mypm.net
执行管理与“项目群好球区”club.mypm.net
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泰克公司在其所有的新产品开发项目群上使用了一个类似的工具（泰克内部叫做Bounding Box） 示例2描述了“项目群好球区”用于一个代码为海王星的项目群，项目中的产品打算用于通信测验市场。 （注意：这个真实的例子代表了一个复合的项目群，出于所有权的原因更改了许多数值。）pmp.mypm.net
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示例中显示的关键成功因素的最初组合是直接来源于泰克为该特定产品线路做出得已获批准的商业战略和产品路标，并且形成了确保商业目标转化为项目群团队管理的可执行可交付成果的基础。每一个成功因素的控制界限都在总经理对团队能力、经验和以往跟踪纪录的评价的基础上，在项目群经理和总经理之间协商过。然后阀值与新项目群的复杂性和风险进行平衡，并且做出相应的调整。项目管理者联盟
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为了使项目群在目标上，“不给管理带来惊奇”的理念保持高级经理积极参与，并且在快速决策中出力。在海王星项目群的生命周期中，关键成功因素数次被破坏，造成执行管理必须介入项目群。执行管理或者适当调整控值界限，或者更改可交付成功重新设定项目群目标。总是存在这样的可能，一个障碍或事宜如此重要以至于高级管理感觉成功可能性有限，导致在项目周期早期取消项目群，消除进一步的资源投资。pmp.mypm.net
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因为对项目群所面临的风险有了更多的了解，于是随着开发的继续，在这个项目群中加入了关键成功因素。这使得管理可以进一步确定成功因素和控制限制的特点。该项目群只有在为海王星产品存档的所有的项目群关键成功因素已经达到或执行管理已经接受的情况下，才能正式完结。 项目管理者联盟
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项目群管理和“项目群好球区”项目管理者联盟
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与泰克一样，在英特尔，“项目群好球区”也是重要的沟通和管理工具。它被用来设定和沟通项目群团队的未来展望，这一点通过识别被商业单元测量出的项目群成功要素来完成。此外，“项目群好球区”还被用来管理项目群层面上的变更，以及定期向执行管理沟通所处状态。talent.mypm.net
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示例3展示了来自英特尔的一个简化的“项目群好球区”（在英特尔叫做“成功标准文档（Success Criteria Document）”）training.mypm.net
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控制界限定义了授权边界，在此之内项目群经理可以在没有执行管理介入的情况下进行日常工作上的决策为了解释英特尔的项目群经理如何使用它，首先让我们假设收到了来自一位主要顾客的产品特点更改请求。根据项目群变更控制委员会对于该变更带来的影响评价，确定“最初”阀值日2004年11月1日已经很难完成。该项目群在这个关键成功因素上现在已经移出了strike zone，其状态变为“红色”。 项目群经理不再获得做出考虑该特点更改在内的决定的授权，他必须将该事宜提升到执行管理英特尔管理将介入该项目群，来决定是否延长日期以包括所请求的变更，或者拒绝请求，或者采取其他行动尝试保留2004年11月1日的日期。项目管理者联盟
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