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项目预算——项目拆分及概算分摊——项目合同——订单——采购——库存——材料发放——合同支付——成本归集项目管理者联盟 可以看出价值链中的每个环节构成了企业内部的核心业务，因此，我们在定义项目范围的时候就可以贯穿着这个价值链，把价值链中的每个环节定义成具体的项目需求和范围，并且遵循一个闭环的原则来进行描述，如下述对项目预算范围定义中，从预算编制开始到预算回归分析，接着又进行预算编制，形成一个完整的闭环。项目管理者联盟  training.mypm.net 通过上述的定义，我们就可以为价值链定义出多个闭环，而每个闭环将构成一个整体的闭环，同时也构成项目范围的边界。项目管理者联盟 2.2内部管理成本项目管理者联盟 业主在实施项目过程中，对超出了原项目范围内定义的需求我们可以用以下的标准来作出判断。项目管理者联盟文章 2.2.1是否对关键业务构成关键的影响项目管理者联盟 项目实施中，在对业务部门进行详细需求调研的阶段，业务部门不可避免地会提出很多与其业务相关联的业务，或者是一些新的想法，当遇到这种情况的时候，业主方的信息部门要作出一个合适的判断，是否可以包含在项目范围内。项目管理者联盟 首先，这个业务需求是否在关键业务描述中已经涵盖，或者说这个需求是否对关键的业务构成足够的影响力。如果不是，建议可以不纳入项目的范围内，或者暂时不纳入本次的项目范围内，而作为日后一个扩展的功能。service.mypm.net 其次，如果此需求对关键业务构成必要的影响，那么信息部门应该进一步作以下分析：service.mypm.net （1） 目前系统功能是否可以解决这个需求？如果可以，实现难度如何？
（2） 如果实现难度不大，可以纳入项目范围。如果实现难度大，那么进行成本分析。项目管理论坛 2.2.2项目成本分析项目管理者联盟 （1） 内部资源是否足够应付新需求的实现？包括业务部门人员、技术人员、软硬件支撑。
（2） 在整体项目计划当中是否允许作这样的调整？能否在项目计划时间内完成？
（3） 是否能保证项目的质量？会不会对其他功能造成影响？club.mypm.net 如果上述成本分析回答都是肯定的，那么就可以把需求纳入实施范围，如果全为否，建议就不把其纳入本项目范围。但是由于该项需求是一个关键业务需求，可以考虑把此项目作为扩展功能在以后实现，目前可以采用其他灵活的方式处理。如果上述的回答中有肯定也有否定的，那么我认为首先要以内部资源的问题作为重点，如果此条件不能满足，即使勉强把其纳入项目范围内也只会造成项目的延迟，还不如干脆等条件满足的情况下再实施，目前先采取其他灵活的方式处理，这样既保证当前项目在原既定范围内完成，新需求在新的项目中实现。如果内部资源条件满足，那就要判断是否对项目的计划和质量造成影响或者说造成多大的影响？这种影响能否被接受和控制等等。如果会失去控制，建议不纳入范围而采取其他方式解决。项目管理者联盟 我们可以总结出如下一个问题分析列表：blog.mypm.net  项目管理者联盟
四、在控制项目范围时要注意控制好实施双方之间的利益关系：项目管理者联盟 项目成本控制对项目实施双方来说，特别是对项目范围的理解上常会存在着利益冲突关系，因此业主方在控制项目范围时要注意切实把握好关键业务的范畴，把控住项目的成本，而且此成本不光是指实施一方消耗的成本，还要注意结合自身内部资源的问题，重点考虑好内部的管理成本。企业实施信息系统本身是一项高管理成本的项目，如果项目范围本身控制不当，很容易造成无形的内部管理成本的巨大消耗，而在实际的管理效益上获得的收益却不高，在这种低的效益/投资比下，无疑是一种不可取的项目管理方向，因此，企业进行信息化项目管理的时候，要站在中立、客观的立场上分析范围的“度”，采取适度则取，过度则收的原则。
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