网络寒冬下的团队管理

　　C：外在刺激。能够解决各自为政的问题的团队，可以在团队基础的刺激体系中高效运做。

　　D：内在刺激。项目管理者联盟
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　　E：团队基础的设计所产生复杂的社会影响。这些社会影响有些对管理有益，有些是无益的。

二、 基于团队的工作设计的适宜条件

　　1． 当整个任务需要一定数量的拥有不同技能或扮演不同角色的个体之间的紧密配合，或者任务的内容和进程的要求非常不明确，可能需要对团队工作采用命令式的设计。这种情况的标准例子包括规模很大的研究，单个人无法完成，或者新产品的开发和设计。

　　2． 当成员可以有效地互相监督时，公司可以依靠内部监督和同事间的压力或认同来激励工人，以团队为基础的工作设计就可以带来技术上的效率。

　　3． 对工作限制的抵消作用被团队强化或增强。如果任务安排给个人，他或她可能由于同事的压力而减缓生产速度。但如果将任务安排给一个团队，这个效果被扩大了，因为员工的工作速度在物理上被团队限制了

　　4． 团队也可能保护有行为过失或未能完成足够工作的成员

　　5． 只要团队生产一种有形的和“完整的”东西，个人对产品的自豪和认同感可以得到提高，从而增强了内在动机

　　6． 以团队为基础的工作设计自然地增加了每名员工工作的内容，在这个意义上，关于工作丰富化和扩大化的优缺点的讨论在这里也适用。特别是在高承诺的环境中，雇主希望雇员更多地为流程和产品的提高贡献思想，这些思想反映了更大范围的生产过程的实际情况，而不是只反映工人自己的较小的工作内容。
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三、在实施团队设计时应注意项目管理者联盟
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　　1．团队内部灵活性的问题：可以增加灵活性―团队提高了其成员掌握知识的范围（至少是通过非正式的在职学习，而且经常还可以通过团队内部任务轮换系统），这意味着团队有更灵活的人力资源可以调配。但是当灵活性要求变更团队的组成或地位顺序时，团队可能会抵制变革。

　　2． 团队内部多样性的问题 ：当团队总体的任务是创造性的和技术性的，团队拥有各种技能背景、教育水平、社会团体的员工可能是必须的。这种团队成员的异质性通常是一种资产，特别是在交流、交往和相互信任方面。项目管理者联盟
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　　管理者应该考虑各种方式来创造强大的团队凝聚力。如确定一个需要达到的外部的目标；树立一个共同的敌人来建立集体精神；密集的社会活动；用符号来消除已有的区别。

　　3． 在同一条件下，授予团队或个人自主权可以增强正性结果，也可以使负性结果变得更坏,因此，正确的步骤是：

　　首先，内部自我管理的团队的成员通常认为自己从事的工作更为困难，应该得到相应的补偿。而且给予团队成员决定如何完成任务的处理权，通常促使他们要求获得决定完成什么任务的控制权。项目管理者联盟
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　　第二，当采用以团队为基础的工作设计时，一线的监督人员和中层管理人员，通常会失去权利和权威。需要预计到这些团体的抵制。至少他们会需要接受培训以使他们由“命令者”的角色转为“建议者”或“教练”。

　　第三，对于自我管理的团队不能采取放任自流的态度，以避免出现员工受到不公正的待遇，相对少插手并不意味着不插手或插手太轻。

　　4． 关于严格管理的团队：太严格，不行。除了当内部平衡的考虑占首要地位时，似乎给予团队实行自我管理的自由是更好的策略。

　　总之，基于团队的工作设计与其他类型的工作设计一样，也要考虑到与其组织内部的HR系统的元素相一致的重要性，特别是招聘和人员配置的过程。举例来说，团队基础的工作设计不仅可能改变雇佣新员工的特性的要求，而且会改变组织招聘和选拔员工的过程。

　　雅虎香港区经理蔡宝德对员工的要求是，除了具有电脑知识外，更重要的还要具有团队精神，具有创新意念和踏踏实实为本公司工作。其实，这不仅是雅虎香港的要求，也是整个雅虎乃至所有成功的公司的基本要求。认识并重视这一点，表明中国的网络公司正在成熟，这样的公司也才能迎来春天。 training.mypm.net

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