论文摘要：项目评估和管理的过程中，需要一个贯穿公司战略、项目战略、项目具体计划三个层面的管理工具，本文试图通过对平衡记分卡这一管理工具的创新，在结合项目管理的特点之后创制项目平衡记分矩阵这一工具分析项目和公司战略，项目战略管理，项目计划三个层面的权重关系，生成项目计划。
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按照PMBOK2000的定义：“项目是为完成某个或某些独特产品或服务的一次性过程，这些产品或服务的特性在项目执行过程中渐进明细。这个定义中隐含着对将要完成的独特产品或者服务是从一个概念或者构想开始被渐进明细的，项目管理的任务就是系统的将概念或者构想转变为项目产出物：项目交付成果，而项目交付成果与企业战略选择以及企业核心资源的配置息息相关。
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从统计资料上看，80％的项目失败不仅是项目管理过程的失败，更是项目发起过程和评估过程的失败，尤其实在商业项目中，“做正确的事”远比“把事情做得正确“重要。具体要以下三个方面的综合考虑和评估。
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第一：项目评估层面：决定是否启动项目，即：项目是否符合公司战略
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第二：项目战略管理层面：确认项目的战略目标和战略价值与企业（项目）核心资源之间的投入产出平衡；即：企业（项目）的资源能够负担项目营运吗？
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第三：项目运作层面：运用项目计划和项目控制手段解构项目目标和价值链条、保证项目价值。
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这就要求项目管理需要一个管理工具贯穿于项目管理的产品的概念到功能的设计以及战略、战术、操作层面的管理工具。那么在项目管理实践中能否运用这一工具为项目管理服务呢？回答是肯定的， 项目管理者联盟
那就是平衡记分卡（Balanced scorecard）的创新运用。
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平衡计分卡（Balanced scorecard）是一种有效的管理工具，它原先更多的被用来分析商业概念或者构想，以此为基础制定商业战略，设计商业架构，注重的是如何把策略或者构想变成行动，同时比较现状和未来的不同，它对项目管理的潜在意义就是：成为衡量项目所要运用的核心资源的机会成本与项目产出物价值的比较的工具，借以确定项目目标的各个方面。
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本文将重点讨论平衡记分卡在项目评估、项目战略管理、项目计划这三个层面的综合运用。 项目管理者联盟
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项目管理者（这里指的是有权启动项目的高层管理者）最关心的问题应该是：项目的商业价值与项目的投入之间的均衡，以此为背景，项目的五个主要约束条件:时间、质量、成本、范围、资源将和公司战略目标、成功因素、风险因素、成功标准、项目要素的战略相关性构成如下的项目管理的平衡记分矩阵，从而生成项目计划和项目章程以及项目范围定义书等相关项目文件。项目管理者联盟
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需要说明的是：
① 项目平衡记分矩阵是对平衡记分卡这一管理工具在项目管理实践中的创新。
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② 平衡记分矩阵中的相关标准设置应该是可以增减和替换的。
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③ 项目目标的优先目标是设置平衡记分矩阵中相关标准的基础性因素。
④ 为了量化分析结果可以将分析指标通过加权的方式处理战略与战术在项目中的权重关系。
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具体运用过程中项目授权（评估）者应该给项目经理明确的项目目标和原则以及合适的授权，同时要求项目经理根据项目的具体情况完成项目管理平衡积分矩阵的相关内容，使项目经理在战略角度了解项目的商业价值和交付成果对公司战略（管理）的意义，这对项目经理是至关重要的。
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项目经理或者项目发起人在完成项目平衡记分矩阵的过程中应该创造性的使用新的衡量标准来加入分析，依据SMART原则描述和定义这些标准，完成矩阵分析的过程，将使项目的战略和项目计划等项目管理的关键性文件将作为分析成果浮出水面。
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这个新工具的另外一个优势就在于它是贯穿项目构想（创意）、项目战略管理、项目评价标准、项目行动计划全过程的管理工具。它可以被相当程度的细化到操作层面，也可以结合企业的战略来评价项目的价值和企业核心资源的营运程度。尤其在企业的多项目管理过程中，平衡企业核心资源与项目价值的关系，发现新的项目制约因素对平衡企业的营运，保证项目的最终成功，项目管理平衡记分矩阵将是一个强大的工具。 pmp.mypm.net
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项目管理（评估）平衡记分矩阵运用实例项目管理者联盟
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现在我们以某投资公司准备进军传媒产业的投资项目为例说明一下平衡记分矩阵在项目评估和项目计划方面的运用，需要特别说明的是，在完成分析矩阵的时候不是一个人而是一个团队来完成才会使平衡记分矩阵带来更加强大的威力。
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项目构想：投资传媒产业中的商业期刊项目管理者联盟
约束条件 | 质量 | 成本 | 时间 | 范围 | 公司资源 | 战略相关性评价 | 战略目标 | 一年内以自有资金500万收购某商业期刊获得100万/年的净收益 | ------ | 风险因素 | 拟合作的商业期刊质量差异大投资回报率和项目前期成本的关系项目过程质量决定结果 | 前期成本预算100万成本会因失败而损失期刊质量决定投资收益期刊质量和成本成正比 | 实际营运时间没有一年收购期未定收购期影响项目投资回报，实际投资回报率要求为27％ | 目标商业期刊有30家有合作意向的期刊不多法律、信息披露影响项目的进度和范围。 | A项目需要资金600万，B项目还有800万资金缺口 公司面临投资机会成本损失。 | 最大的风险是收购失败的沉没成本以及信息披露带来的成本上升乃至失控，收购目标的质量也是一个风险，风险在100万－500万之间。 | 成功标准 | 期刊年广告收入500万以上，工作过程很重要 | 少于100万前期费用完成收购 | 少于3个月内完成收购 | 合法的过程，变更收购成功 | 1个月的项目成本是20万。 60万完成目标 | 好的期刊，低成本收购结果在给公司带来盈利的同时还有现金流。 | 成功因素 | 期刊受众群和广告客户决定期刊质量，过程决定结果。 | 成本和项目进度曲线的关系，直接成本和间接成本的平衡 | 进度成功带来项目成功 | 明确目标是最重要的 | 收购对项目B的影响对人员安排项目预算和进度相关 | 目标公司的现金流和盈利水平是确定成功因素的标准。而进度和成本可以影响这些因素 | 项目战略权重 | 0.3 | 0.2 | 0.2 | 0.1 | 0.3 | 0.1 | 行动计划 | 1． 声东击西，选择两组广告收入都在500万以上的目标同时谈判，综合谈判结果签约
2． 收购完成后可以实现对项目B的融资 | | 
