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刚到小浪底的时候，应聘的是现场翻译，但因为只能讲日常口语，面对现场那么多以前根本没有接触过的专业词语，很快败下阵来，三天之后就改做现场记录了。这个工作倒是胜任愉快，也成了我在小浪底发展的起点。项目管理者联盟 当时老外进场不久，刚接手1#导流洞上游部分的开挖。我跟的那个班是一个爱尔兰籍的工长，三十出头，是个工作狂。一开始因为英语不行而对我有些看法，但不久就认同了我认真、努力的工作态度，彼此也在逐渐了解和磨合中赢得了相互的尊重和合作，并进而建立了友谊。项目管理者联盟 前面提到他是一个工作狂，大部分中国人都这么认为。他十六岁就开始在外打工，先后在尹拉克、印度、加拿大和中国的二滩工作过，对洞挖的各个工序都比较熟悉，而且，凡事都喜欢亲历亲为，虽然有老外简单粗暴的通病，但大家都比较喜欢和他一起工作。而且，他比较善于接受意见，比如就如何组织管理工人，如何做个好老板等问题，我们都曾坦率地交换过意见，在行之有效后，他也都愉快地接受了，并不固执已见。项目管理者联盟 最后的结果是，他坚持要我跟他呆在一起，甚至不惜调走他的翻译，而他休假的时候，也是由我代班而非其他老外。这种由中国人代班的形式在小浪底后期就很普通了，往往是翻译后来都成了工长，甚至总工长。原因很简单，真正的象他这样的能干的外籍工长并不是很多。虽然他们中的大多数都很敬业，但象小浪底这样大的工程，他们大多也是头一次碰到，水平就相形见绌，加上工作方法简单机械，又不了解中国人，所以由外籍工长带的班大多工作效率不高。而观念转变过来的中国工长，则没有这些毛病，他们缺却得只是知识和经验，但以中国人特有的聪明，他们往往都能很快地上手，效率高，成本低，语言上能没问题，老外何乐而不为呢？这一点，在老外自己做的know—how报告中，也得到了确认。项目管理者联盟 回头再讲canny，也就是那个爱尔兰工长，后来因这我们这个班的出色，加上他糟糕的人际关系，他受到排挤，显得很孤立。老外那里的派系和歧视现象也比较严重，好像爱尔兰人本身在欧美人眼中就是一个有着比较特殊意义的称谓。后来，我们更是被调出了导流洞而改到进口去开挖明流洞了，但他依然敬业并不因此爱过分的影响。这时工人们，倒不是十分的开心了。原因有二，一是长时间高强度却单调的工作，每天十二小时，面对一成不变的工序，不免会感到疲惫；二是老外那里是按小时给钱的，所以尽管最历害时我们一个班的工作量等于其他班一个星期的工作量，但报酬都是一样的。长时间下来，心理肯定不平衡。项目管理者联盟 这两个问题，一直到小浪底工程结束，都没有得到很好的解决，没有引起足够的重视。前一个问题是因为一直到小浪底工程结束，都没有成立工会组织，工人包括职员的权益得不到几乎任何形式的有效保护。做为老外，他们有肯定不会主动去组织工会，而中方尤其是建管局，又一直没有人去管，不知他们是出于什么考虑。甚至，在工人利益被侵害的时候，他们会站在老外一边，帮老外做些对他们自已力所不能及的事情。作为工人一方呢，为了多挣钱，想加班，为了保住工作，也不敢和老外争，更何况，争也争不过。service.mypm.net 还有一个原因是因为老外心目中根深带固按小时付酬的观念；他们认为每一个人都应该努力工作（他们的职业道德，一生下来就接受的观念），他们脑子里没有的工作量包干的概念。而且，建筑工程也不好按工作量来包干。这就在某种形式上形成了“吃老外大锅饭”的现象。项目管理者联盟 后来，我又陆陆续续接触了一些外籍工长，工程中、后期还管理过一些外籍工长。总体来讲，虽然良菜不齐，他们的大都多很敬业。举个例子，比如休假或合同期满离开工地时，如果是下午或晚上的飞机，你会发现他们在上午或离开前的一两个小时还在工地工作。在合同结束前的一段时间（预先已知期），他们会比平常更卖力地工作。至于说工作技能和工作效益，他们大都比不过经过培训后的中国工长，因为中国工长大多能讲英语，受过良好的教育，综合素质强而且，成本又低。可惜的是，老外意识到这一点比较晚，加上骨子里大多数人还是看不起中国人，所以作用并未得到充分发挥。项目管理者联盟 在工作技能和工作效益上，外籍工长的水平相差较大，由联营体各公司直接聘用的总体要强一此，因为跟的时间长，比较了解。由劳务公司或项目部聘用的，则相对弱一些，且水平相差较大，后来招进的巴基斯坦、斯里兰卡和菲律宾籍工长，水平之差，超乎想象。项目管理者联盟 在外籍工长的组织管理也比较混乱，主要体现在派系之争和岐视现象，国与国之间，公司与公司之间，部门与部门之间因为利益、文化、历史等方方面面的原因，形成了许多不必要的和冲突，也直接影响到相互间合作，损害了工作效率。比如，可能你们都想不到的，意大利人因为裙带来关系，搞了一批同一个村镇的人过来，什么都下懂，后来又被体起赶走的事情吧。 项目管理者联盟
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