|
(8)相关方。相关方越多，在沟通和变更管理活动方面需要付出的努力就越多。项目管理者联盟
(9)变更。项目中有两种类型的变更管理：一个是解决变更对组织的影响，使过渡平稳;另一个是跟踪单个项目的变化，创建产品调整或项目范围变更的清晰记录。这两种变更管理都旨在清楚准确地传达需要做的事情，确保组织及其员工准备好接受项目带来的变化。项目管理者联盟
项目经理需要基于相关方分析决定将要传递的信息类型、接收信息的人、传达信息的格式及时间。项目经理大约75%～90%的时间都用于项目实施阶段的正式或非正式沟通。项目管理者联盟
维度4：哪里blog.mypm.net
这一维度包含对项目有影响的外部因素， 这些因素通常不在项目领导者的控制范围内，
但是他们可以使用一些方法让其对项目产生有利的影响。执行发起人在影响组织方面起着重要作用。“哪里”这一维度包含一个因素：项目驱动型组织。项目管理者联盟
很多公司采用层级、功能型结构来运作日常业务活动，预算、资源、关键绩效指标和决策权掌握在部门负责人手里。然而，最大、最关键的战略项目本质上是跨职能和跨层级的，它们贯穿整个组织，需要来自多个部门的资源和投入。项目管理者联盟
因此，当今最成功的组织已经调整了结构，它们转型为项目驱动型组织，将资源、预算和决策权部分转移至项目活动中(通常由PMO负责实施驱动)，以促进和支持项目的执行。项目管理者联盟
二、如何应用“项目画布”框架项目管理培训
进行根本性转变，比如改变公司的价值观和文化，需要投入大量的时间、金钱和精力，
但其效益往往是无形的、很难量化。高层管理层背负股东和股市的巨大压力，需要看到迅速、定期的回报，因此他们往往不愿积极采取行动开展变革。项目管理者联盟
但是，在组织中引入“项目画布”框架并不复杂，但它确实需要在项目的提议、选择、优先次序、定义、计划和执行方式上进行一些根本性的改变。我们可以使用一种简单而敏捷的方法向项目驱动型组织迈进。项目管理者联盟
以下7个步骤有助于提高项目一致性：制定一套与项目有关的标准术语和定义;基于“项目画布”框架开发一个通用的项目指南;为执行发起人制订培训计划;为项目负责人开展培训;选择最有资格和最热心的人作为项目大使;将最重要的战略项目分配给他们;努力成为一个项目驱动型组织。项目管理者联盟
此外，我们可以随时应用以下黄金法则来评估组织的项目能力：在想法成熟到足以全面启动项目之后再继续推进项目;高级管理人员应分配至少20%的时间用于支持他们发起的项目;项目应具有雄心勃勃的SMART目标，并明确规定期限;应将最佳资源分配给最佳项目;坚持最终产品或解决方案的质量测试和迭代。项目管理者联盟
作者：安东尼奥·涅托·罗德里格斯(Antonio Nieto-Rodriguez)，经济学家，全球多所商学院的教授。2016年任PMI主席。曾获
“Thinkers50理念付诸实践”奖。著有《项目革命》(Project Revolution)等。项目管理者联盟
文章来源：项目管理评论pmp.mypm.net
项目管理评论微信号： pmreview项目管理者联盟
项目管理评论网址：http://www.pmreview.com.cn/项目管理者联盟 talent.mypm.net
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
