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应对：项目管理者联盟
1)、根因分析：遇到风险问题先组织项目成员分析问题的根本原因;项目管理者联盟
2)、制定应对策略：根据分析出的根本原因，群策群力组织项目成员制定应对策略;项目管理论坛
3)、应对策略跟踪：跟踪应对策略是否产生了实际效果并评估实际结果与预期效果是否一致，如果产生了偏差则需要组织新评估新的应对策略;项目管理者联盟
4)、引入专家：通过引入专家(架构师、技术/产品总监等)参与问题的分析和应对策略的制定，增加问题识别的准确性和风险应对策略的有效性。项目管理者联盟
6、偏信接收信息，不做深入调研项目经理圈子
问题：对于项目成员反馈的问题或进度的真实性未做确认，当项目成员存在谎报或瞒报的情况时，无法及时发现项目问题。项目管理者联盟
应对：项目管理者联盟
1)、通过晨会、周例会等正式渠道，对反馈的进度或问题，进行确认，并将信息同步给项目团队，避免私下单独确认;pmp.mypm.net
2)、项目初期，通过访谈，识别出有谎报或瞒报的历史的成员，对这类成员进行重点监控，做到有的放矢;pmp.mypm.net
3)、对于反馈的问题或进度可以通过关联方来进行确认，比如：到联调时间，外围系统未收到配合联调的请求，那就需要对实际进度进行确认。项目经理博客
7、仅做任务执行，不分轻重缓急项目管理者联盟
问题：项目经理自身缺乏有效的时间管理，做事不分轻重缓急，因为琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖，给项目带来了较大的影响。pmp.mypm.net
应对：项目管理者联盟
1)、做事分轻重缓急：将事情按照重要、不重要、紧急、不紧急的四象限进行管理，紧急重要的要立即去做，重要不紧急的事情有计划去做，紧急不重要的事情授权或拒绝，不重要不紧急的事情尽量别做;
2)、做好工作计划：通过对工作的梳理，在有限的时间内，使工作更有条理，更有成效。转自项目管理者联盟
8、总结项目管理者联盟
因项目不确定性的特定属性，项目经理无法百分百做到不救火，但通过避免上述的“着火点”，可以减少项目团队内可控的火(风)灾(险)发生，从而减少救火的频率，使项目经理能够从容不迫的掌控全局。转自项目管理者联盟
本文作者：苏宁金融--陈明
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