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结合业务需求与开发任务安排的实际情况，可以主动协调需求方对业务需求进行必要的拆分。通过对业务需求颗粒度的把握，可以影响迭代周期和需求交付的节奏，这对于敏捷开发来说非常有用。项目经理博客
确定需求交付的管理方式
主要分为立项项目、维护类开发、紧急、其他四大类。对于符合立项项目条件的需求，会交给项目经理进入项目管理流程;对于维护类开发，会纳入维护类开发任务的管理流程;对于特殊情况需要即可解决的紧急需求，通常也会有既定的紧急处理流程;对于其他类型，往往是不需要通过技术手段就能解决的，或者需求本身因为其他原因可以直接关闭的。项目管理者联盟
在业务部门之间协调业务需求项目管理论坛
当一个业务需求涉及多个业务处理环节时(往往导致跨业务部门)，需要解决业务需求的完整性、一致性、可行性，力求业务需求内容不出现缺漏，整体业务流程和规则在组织中是通畅的、一致性，各业务部门之间是可以达成共识的。项目管理者联盟
确认业务需求的技术可行性项目管理者联盟
基于业务需求对应的整体技术方案，关注分解到各应用系统的功能范围和配合关系，是否能够完整满足业务需求的要求，并得到各应用系统技术小组的确认，其中特别要关注技术与业务之间的理解是否真正取得一致。如果技术解决方案没有确定，那么业务需求的技术可行性也就存在问题，业务需求就还不能最终确定下来。项目经理博客
需求排期转自项目管理者联盟
基于业务部门的时间期望，针对每一个业务需求，以业务需求为单位跨系统协调取得一致的交付时间计划，所有各方干系人(业务需求方、所涉及各应用系统技术团队、测试与投产技术团队等)要达成共识。对于有“投产日”机制的组织来说，对于每个投产批次的内容，都可以采用项目化管理方式，这种情况下的需求排期比较容易把握整体节奏。对于立项项目则由项目计划决定，对于紧急需求则通常会有直接的排期要求。项目管理者联盟
跟踪、协调业务需求进入整体的功能测试项目管理者联盟
目前许多组织中的测试管理工作都相对比较成熟，所以测试管理本身并不需要需求经理过多介入，只要跟踪到相应的业务需求能否按照排期计划进行测试即可。跟踪的依据就是根据业务需求与解决方案得到的高阶的“需求-系统”矩阵。项目管理者联盟
跟踪、协调业务需求的投产service.mypm.net
应用系统投产管理在许多组织中往往也是相对比较成熟的，所以通常也不需要需求经理的过多介入，但要跟踪到相应的业务需求是否按照排期计划纳入到实际的投产计划当中，并且最终成功投产。跟踪的依据仍是根据业务需求与解决方案得到的高阶的“需求-系统”矩阵。虽然系统投产和业务开通还存在差别，但通常情况下系统投产之后技术部门的工作就已经完成了，所以从IT的角度来说，该项业务需求就可以算是已经交付完成了。对于投产过程中出现异常情况导致投产不成功的情况，需要进行甄别是否一个批次全部业务需求都不能交付，还是只有部分业务需求不能交付。需求经理需要根据投产结果保证需求交付状态的及时更新。项目管理者联盟
需求变更协调项目管理者联盟
需求变更是需求管理中的老问题。由于需求是开发任务的源头，需求变更必然导致后续许多工作安排的变化，所以需求变更的协调，不仅是需求内容的协调，也是需求交付过程的协调，也经常会涉及到项目变更的问题。项目管理者联盟
对组织的整体需求交付情况进行汇总统计分析项目管理者联盟
这是组织级管理工作的重要内容，所能够提供的信息不仅可以服务于技术部门的内部管理，也能服务于各需求部门自身对所提需求的跟踪管理，服务于组织级的资源、成本管理等诸多方面。基于多维度管理模型，需求交付过程数据的汇总统计分析，能够提供许多方面非常丰富的管理信息，用于支持需求交付过程的改进，和整体管理水平的提升。此处就不具体展开了。项目管理者联盟
每个组织中的职责分工、管理流程都是有差别的，组织级的需求管理体系应该是完整的，但是需求管理团队的管理职能就需要因地制宜，与组织中其他各种管理机制形成相互配合、补充的关系，缺失和重复这两类问题都尽可能避免。项目管理者联盟
文章首发于乔东老师个人微信公众号：IT管理工匠，专注于IT管理的理论与最佳实践，不断提升IT管理“工艺”，欢迎关注交流。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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