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项目任务分派不下去?因为你不懂这些

作者:高屹   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2018-5-14   点击:799   【收藏本文

  作者介绍项目管理者联盟

  高屹老师 项目管理者联盟高级顾问,项目管理与PMP专职讲师  项目管理者联盟

项目管理者联盟

  高老师职业经历主要从事通信领域的工程交付与服务工作,从维护工程师开始,历任子项目经理、项目经理、物流总监、售后服务总监,竞情分析总监等职务。在通信行业与项目管理领域拥有近二十年的工作经验。曾任国内大型知名通信设备制造企业(中兴通讯)担任工程服务总监。blog.mypm.net

  高老师参与和牵头完成的工程与科技类项目包括:总装备部VSAT卫星网建设、铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。项目管理者联盟

  高老师1996年毕业于哈尔滨工业大学,美国项目管理协会项目管理PMP资格。  项目管理者联盟

  出版书籍:《PMP考点精粹》,2011年12月电子工业出版社出版,2013年6月第二版。《PMP模拟题精粹》2014年9月出版,中国电力出版社出版。《项目管理实战精粹》,2015年1月出版,中国电力出版社出版。翻译PMI《项目管理知识体系指南问答》。项目管理培训

  经典课程:《项目管理体系与实战应用》、《项目管理四步法》、《PMP项目管理备考》。项目管理者联盟

  高老师培训经验丰富,受训企业上百家,同时屡获所在通信设备制造集团优秀讲师、授课明星称号。项目管理者联盟

_____________________________________________________________________________________________________项目管理者联盟

  找正确的人PgMp.mypm.net

  很多项目经理可能都有类似的体会:在实施项目的过程中,分派工作任务经常是一件令人头疼的事。原本应该某人/某部门承担的工作,找到他们时, 却总遭到各种推辞、拒绝。比如“我实在忙不过来了”“其他工作更紧张,现在顾不上这个”等。面对这些或硬或软的“钉子”,项目经理总会有一种“求人办事”的尴尬!项目管理者联盟

  既然是求人办事,为了达到目的,提出要求时就得说好话、赔笑脸,可心里却又往往愤愤不平:“本来就应该是你做的事儿,还得我求着你干!”而被要求的人也会左右为难:如果答应,自己已经忙得不可开交了;如果不答应,且不说项目经理的态度诚恳,主要是这事儿跟自己脱不了干系。在这种情况下,工作被执行的效果可想而知!项目管理者联盟文章

  为什么会出现这种令人尴尬的情况呢?从表面看,无外乎两个原因:一是资源不足,二是项目经理的权力不够。试想,如果组织、团队的资源充足,每个人都能有条不紊地做自己该做的事,或者项目经理的权力够大,分配任务时说一不二,项目工作的推进自然会流畅很多。项目管理者联盟

  然而问题在于,这两个原因与其说是“问题”,不如说是“制约”条件。一方面,一个团队可用的资源是有限的,多数团队成员可能都要同时承担若干个项目的工作。因此,大多数项目都要在这种资源有限,甚至资源不足的情况下实施。另一方面,由于项目经理一般不具有更高的行政职务,从而缺乏更充分的实际权力!有了这两个“无解”的问题,难道项目经理只能靠“求人办事”的方式,靠“个人魅力”才能让工作推进吗?项目管理者联盟

  其实,问题的真正症结就在于没有做到“先人后事”。被组建的项目团队中,没有将全部成员纳入团队的范畴。项目经理在组建团队的时候,首先想到的往往是那些相对少数的,“最重要”“最核心”的团队成员。他们可能得到了更正式的邀请加入团队,是名正言顺的项目骨干。他们接受并完成项目经理分派的任务,支持项目经理的工作,是项目经理的左膀右臂和“智囊团”,承担着项目活动中最重要、最核心的任务,为项目目标的达成做出了重要的贡献。项目管理者联盟

  但是,这些核心团队成员并不是项目团队的整体和全部,因为在实现目标的过程中,还有相当数量的工作需要其他人,也许是更多的人来协助完成。这些工作在难度上也许不算大,却是项目范围不可或缺的一部分。由于项目经理事前并没有将这部分工作的承担者纳入自己的团队,这些人自然也不会认为自己对这些工作负有更多的责任。项目管理者联盟

  当项目经理需要他们完成相应任务的时候,自然就少了几分给自己的核心团队成员分派工作时的理直气壮。而这些所谓“编外”人员在面对项目经理提出的要求时,不但不会有太多的责任感,反而会把这些原本应该承担的工作看作“额外的”麻烦、干扰。虽经项目经理反复催促,甚至“哀求”,工作执行的效果也难免大打折扣。项目管理者联盟

  做正确的事项目管理者联盟

  找到了问题的根源,就要从根本上解决。首先,我们要搞清楚“团队”的概念。在《PMBOK 指南》中,项目团队被定义为“包括项目经理,以及为实现项目目标而一起工作的一群人”。这样的一个群体中,不仅有项目经理及其身边的若干骨干成员,还包括开展项目管理活动的团队成员,执行工作以创造项目可交付成果的团队成员,为项目管理计划的制定或执行提供支持的专家,将要接受项目可交付成果或产品的、组织派出的、协调工作、提出需求建议的用户/客户代表,根据合同协议为项目提供组件或服务的供应商以及其他业务伙伴等。如此众多的相关方都被纳入“团队”的范畴,是因为他们都要为项目目标的实现完成具体的工作,提供直接的服务。blog.mypm.net

  与项目经理需要得到项目章程/任命书的正式任命同理,团队成员也需要得到项目团队的正式接纳。这样做,能让团队成员从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员,自己在这个项目中将承担明确的责任和工作。对自己身份的明确认定,既可以方便及时安排和调整自己的分内工作,更有助于提升人们对这一特定身份的接纳与认同,而不再将其视为“额外的”麻烦和干扰。而适当的“仪式感”更有助于增强团队成员的责任感、使命感,比如来自项目经理的“聘请书” (可以是纸质的,也可以是邮件方式),面对面的项目启动会、项目例会等。项目管理者联盟

  结语项目管理者联盟

  项目是个独特的、临时的任务,项目团队也是一个开放的、动态的组织。随着工作的推进,一些成员将加入团队,一些成员会离开。项目经理应该随时关注团队状态,及时修订团队成员的构成,合理安排工作,及时释放资源。一个合格的项目经理,不但要确保项目工作分解结构的每一个工作包都有明确的责任人,更要确保提前赋予这些责任人正式的项目团队成员的身份和角色。只有真正做到“找正确的人,做正确的事”,项目经理才能最大程度上得到工作责任人的认可和支持,项目工作才有可能被认真地对待和执行。项目管理者联盟

  作者:高屹,《项目管理评论》职业规划研究中心主任,项目管理者联盟高级顾问,国内多家培训机构讲师。项目经理博客


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