|
作为项目经理，要能够展现自身的价值，从团队成员角度出发，他们一方面希望项目经理能够帮助他们解决困难、排除障碍;另一方面又不希望项目经理过度控制、束缚手脚，我们就可以从这两方面着手：bbs.mypm.net
例如我们可以和团队成员沟通，了解他们在工作中遇到的困难(如技术类、协作类)，并协调相关资源予以解决www.mypm.net
而在监管部分，项目经理需要结合实际情况，适当程度的“抓大放小”，例如每周五下午召开半小时左右的周例会，会议的主题是本周的计划执行情况、下周的计划内容、存在的风险和问题，让每个人都知道项目的实际情况项目管理者联盟
团队成员不配合，不把项目经理当回事怎么办?项目管理培训
处理思路：项目管理者联盟
步骤1：当项目经理察觉到这样的情况，首先是要想办法了解因果，团队成员不配合一定是有原因的，找到原因才好对症下药，例如是因为团队成员都是老员工，自视能力高，项目经理是新兵蛋子，不服项目经理。又或者是项目组成员对项目经理的做事方式不认同等等。讲道理来容易，实际操作起来也不简单，同时针对不同的原因，项目经理处理的方法也不尽相同。除了特殊原因外，正常的第一步肯定是先和不配合的团队成员单独沟通，拉近大家的距离，人都是有感情。当然这一步可能不止一次的沟通，或许是多次。通过这一步，一般项目经理也大概能够评估出，团队成员不配合的问题是否可以解决(有些情况下就是解决不了，必须走人)。项目管理者联盟
步骤2：经过上一轮的沟通后，项目经理已经知道问题是否可以解决，假如能解决，不管是吃喝玩乐，还是画饼谈人生，肯定有一招适合用，这里用到的项目经理权利类型的“Reward奖励”、“Expert专家”、“Reference参考/威望/潜示”。假如评估结果是无法通过常规方法解决的，请看第3步。bbs.mypm.net
步骤3：项目经理这一步判断环境因素和组织架构，例如该项目在公司的地位，以及组织架构是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。假如是强矩阵、平衡矩阵进入步骤4。假如是弱矩阵进入步骤5。pmp.mypm.net
步骤4：既然是强矩阵，找领导协调或借助其他资源力量，这又是多轮次的沟通。假如还是搞不定，这个时候要考虑不配合的团队成员是否可替换，如果可替换则与领导商量，使用项目经理权利类型“Coercive/Penalty强制/惩罚”来解决，即批评、扣薪、降职、开除。假如不可替换，步骤6。
步骤5：脸皮要厚，找各种领导协调帮忙，项目经理此时很考验软技能了。假如项目经理这项软技能较弱，进入步骤6
步骤6：项目管理者联盟
1)和稀泥的做项目，就是不在乎项目成败，做一步是一步，项目出问题就互相甩锅呗(现实好多这样的项目)。项目管理者联盟
2)假如项目经理是社会主义接班人，有理想有责任，那就利用这种机会锻炼自己，就像斗地主一般，手上就K大，没炸弹没顺子没飞机，反正都烂，好好把手上的这副“烂牌”尽力打就好了。当然还有另外一种方式，可能PMI这种情况下建议项目经理申请调离项目组或离职。
上述只是结合做过的一些项目、看过别人做的一些项目以及书本上的知识建议的处理方式。(本人也不擅长在弱矩阵型处理此种情况)club.mypm.net
团队成员不配合，不把项目经理当回事怎么办?项目管理者联盟
其它解决建议：项目管理者联盟
一、团队成员不配合，先确认下任务是否明了，可以重复，让队员确认，如果实在是不配合，也可以先尝试了解原因，或者找对方领导沟通了解。项目管理者联盟
二、我以前是习惯以德服人的，但是如果需要管理的人太多了，就得根据该员工的重要性来区别对待了，无关紧要或者可替代的，该杀就杀!项目管理者联盟
三、是空降还是老员工，这两者大家都有遇到过。空降痛苦在消息不对称，不了解、相关成员组织结构关系了。项目管理者联盟
四、重新梳理项目目标是否一致项目管理者联盟
梳理该成员在项目中的价值项目管理培训
如是关键人物，激励之，不是，培养之，不然换之
充分审视项目经理的权力，利用领导威信项目管理者联盟
五、我个人的经验，多充分相信技术人员，让其出方案，如果可以采纳之并多鼓励发散思维，只有在关键时刻他没方案了，pm再点拨下项目管理者联盟
六、都说pm需要懂技术，其实不需要太懂，但你要懂业务，对需求理解的很透彻，只有管住前端才能管住后端，服务好一个大领导比服务好一堆员工要更重要项目经理圈子
|
