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美国人力资源项目管理学会调查显示，超过90%的绩效考核是失败的，行业周刊显示只有18%的人力资源项目管理人员满足项目管理系统，只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。如何看待这组数据，原因就是今天跟大家分享的内容，也是经过调研总结出来的：项目管理培训
第一个：高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识bbs.mypm.net
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。项目管理者联盟
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质项目管理者联盟文章
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。bbs.mypm.net
第三个：信息平台不能有效率地提供考核数据项目管理者联盟
比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，就是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。项目管理培训
第四个：绩效体系设计的过程比较复杂service.mypm.net
一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。项目经理博客
与绩效有关的要素，包括几个核心点：项目经理博客
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是说干目标，我们每天干的就是按计划来做的，怎么样落实到计划里面去，然后是KPI，然后是考核的东西。KPI只是一小块，我特别提醒大家，如果想做好绩效，大家千万别老想研究KPI，研究公司的战略，研究公司目标，研究公司怎么来分工，研究公司目前情况，然后再去考虑你的目标，否则你的KPI肯定没戏，去年我们就是这样做的，KPI只是理想中的状态，落实不到的KPI不如不做。项目管理者联盟
项目管理体系有四个，KPI与标杆体系，目标项目管理体系，绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目管理，如果大家按照项目来做你的HR工作的话，你的效果好很多，效率高很多。我们每次做了一次上线，如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月，我们做这个一个月就完毕了，我这里有一套完整的项目管理逻辑：项目管理者联盟
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是项目经理博客
老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。项目管理者联盟
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。项目管理者联盟
在项目管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败;第二高层宣导要软中带硬;第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效项目管理目标是要根据负责人水平来定的，这个时候要变通;第四绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一个辅导的过程。项目管理者联盟
跟业务部门沟通的时候，项目管理进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人。在我看来控制好时间一定要做完。前提要熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不了解怎么办，想办法了解这个业务。协助开发报表，一对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。项目管理者联盟
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