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早期，一些项目开发者在编写项目方针和程序文档上花费时间和资源，主要目的是为了安抚客户。项目管理出现后，建立正式文档大多也是为了给客户看。service.mypm.net
20世纪80年代初，是纸张文档最为兴盛的时期。为了符合规范，项目经理们快被书面工作淹没了，繁忙的程度使他们几乎没有时间去参与实际的项目管理。pmp.mypm.net
真正的成本节约发生在20世纪90年代初期，是随着并行工程的发展得以实现。并行工程方法采用分段处理的方式，将工作分为几个连续的系列，各系列同时展开，从而大大缩短了产品开发时间。正式的指南(guidelines)开始被清单(checklist)所取代，这种清单对细节描述较少，大多是概述性的。blog.mypm.net
表1 正式项目管理和非正式项目管理的比较项目管理者联盟
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也就是从这个时候起，非正式的管理方式开始走进人们的视线。表1列出了正式项目管理和非正式项目管理的几个不同点。从中可以看到，两者主要的不同点在于书面工作量的差异。方针和程序文档的编写代表了项目管理的正式性，清单则代表了非正式性。项目管理论坛
不过，需要指出的是，非正式项目管理并不能消除全部项目书面工作，它只是把书面工作的需求降低到能够接受的最低程度。事实上，从正式过渡到非正式，项目管理的组织文化也要发生转变。service.mypm.net
“非正式项目管理”的四个条件项目管理者联盟
概括而言，非正式项目管理组织文化有四个基本要素：信任、沟通、合作和协作。转自项目管理者联盟
信任转自项目管理者联盟
信任参与项目实施的每个人至关重要。早晨，当你开车去上班时，一路上也许踩了几十次刹车。尽管你从来不认识设计刹车、制造刹车或安装刹车的人，但你毫不担心刹车能否管用。此时，你已经将你的生命交给过无数个从来不认识的人。可是，当你坐在自己的办公室，为什么拒绝团队其他成员做出一个很小的决定呢?项目管理者联盟
信任是成功进行非正式项目管理的关键。没有信任，项目经理和项目发起人不得不要求进行所有的书面工作，而这仅仅是为了确保参与项目的每个人都按照预先的指示工作。项目管理者联盟
信任在建立承包商/分包商与客户之间的良好关系时同样重要。当客户和承包商之间的关系是建立在信任的基础上时，双方自然都获得了众多好处。表2列出了可以获得的收益。项目管理者联盟文章
表2 相互信任的客户——承包商工作关系带来的收益项目管理者联盟
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如果公司文化已经建立在相互信任的基础上，项目经理的聘用和晋升不只是根据其技术专长，而取决于对公司和项目的最佳利益，以及他能否与其他团队成员和客户进行良好的沟通和合作。training.mypm.net
沟通项目管理者联盟
在传统的正式组织中，员工通常声称缺乏交流和沟通。然而，高级经理们却往往认为公司中的沟通情况良好。为什么会出现这种认识上的偏差呢?在大多数公司，主管经理被频繁会议上的交流信息，和公司各职能部门递交的大量周报搞得晕头转向。从公司组织架构表看，往下传送的信息，其质量和频率连续性较差，尤其是在比较正式的公司。项目管理培训
对一个项目而言，沟通是通向成功最重要的因素之一。如果没有良好的沟通，伟大的计划也只能仅仅是计划，无法实施。项目的沟通包括分享与决策、工作职权、谈判和项目报告等相关信息。优秀公司的项目经理认为，他们应该把90%的时间花在小组内部和外部客户的沟通上。项目管理者联盟
一个公司要想真正培养起非正式管理文化，必须克服两个主要障碍：“冗长的报告”和“法庭式会议”。项目管理者联盟
“冗长的报告”的出现，是因为高层管理人员认为没有写下来的就是没有说过。虽然在一定程度上这是对的，但要写下这些东西就得承担高昂的成本。我们不仅仅需要考虑把时间耗费在准备报告和正式备忘录上，而且报告的加工处理、复印、分发和形成档案都占用时间。此外，收到报告的人还要花时间看。项目管理者联盟
通常，超过5~10页的项目报告很可能会没人愿意看。在擅长项目管理的公司，内部的项目报告只需要尽可能简练地回答以下3个问题即可：现在项目进展到什么程度?我们最终将要达到什么样的目标?有没有需要管理人员处理的特殊问题?事实上，这些问题只需要一张纸就能说明。项目管理者联盟文章
“法庭式会议”是指本来计划开半个小时的会，实际上却开了好几个小时。这种会议的出现一般是由于高级管理层干预日常例行事务引起的。即使管理层介入解决不了这些细节问题，这种情况还时有发生。training.mypm.net
合作bbs.mypm.net
合作是指一个人为了所有人的利益与他人一起工作的意愿，它包括一个团队为了一个有利结果而采取的自愿行动。在项目管理做得非常出色的公司，合作已成为一种规范，无需权威的正式介入就能自动发挥作用。团队成员知道自己应该做什么，并且他们也确实在做。项目管理者联盟
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