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如果项目目标是单一明确的，任何人都知道自己该做什么，怎么做，那么负责人不必过多费口舌。如果项目目标太大，牵扯的部门太多，衡量指标并不只有一个，需要考虑的情况太杂太乱，员工们会陷入“怎么做合适?这样做对吗?”的困惑中，这时候，负责人就要亲自为项目做减法，教员工切中要害。项目管理者联盟
当一位负责人对他的手下说：“将计划落实下去。”这句话至少包含了三重含义：让所有人了解计划;让所有人明白自己负责的部分;让所有人都根据总体思想，计划出自己的进度。项目管理者联盟
项目的要害，就是要让员工了解到自己责任的目的是什么，关键在哪里。让他们的工作有重点，有步骤，最好做到一目了然。打个比喻，就是帮员工把头脑里的草都拔掉，只剩一条清晰的道路，只要走下去就可以达到目的地。当领导完成这项工作，员工们就能抛开猜测和顾虑，以百分之百的精力投入到任务之中。training.mypm.netpmp.mypm.net
这也是一种目标管理方法，旨在掌握进度、了解关键、寻找问题、调整策略的途径。在现代企业中，目标管理是公认的切实可行的评估方法。这套方法重视结果而不是过程，把大目标逐层分解，落实到每个月每一天的工作中，让每个员工对自己每一个月、每一天的任务做到心中有数，抛开繁复的目标说明，抛开种种思考，员工们只需要每一天达成一个可实现的目标，这让员工很有成就感，也因为计划的顺利进行而感到踏实。项目管理者联盟
1、抓进度就靠时间表项目管理者联盟
对于一个项目来说，进度是制胜的关键，进度决定了它能否抢滩市场。高效快速是所有人的追求，将这种追求落实为一张时间表，就是抓住了项目的咽喉，让它明明白白地刻进每个人的脑海里。“时间到了，时间马上就到了!”这会为每个员工戴上一个紧箍咒，让他们不敢松懈。PgMp.mypm.net
时间表为管理者提供了一个方便的功能：定时追踪。他不需要整天盯着员工，查看员工的工作状态，为可能达不到目标忧心忡忡。有了时间表，他只需要在某个时间问员工：“你按照计划完成了吗?”就能知道员工的工作状态如何。倘若员工的回答是：“抱歉，还没有。”领导者就需要询问、考察究竟是哪里出了问题。项目管理者联盟
最可能的问题可能出在员工身上，员工因为能力、情绪或自身的拖延性，没能按时完成任务。不要忙着苛责员工，先重新看一看计划的安排，也许原因是任务太过繁重导致员工无力完成，这时候需要将计划做一些调整，或者换一位更能胜任的员工接手。倘若计划没有问题，那么就需要了解员工的具体情况，批评或督促他尽快赶上进度。项目管理者联盟
最大的问题可能出在计划的漏洞或临时出现的困难上，这需要负责人协助解决。一个项目的推行不可能处处顺利，尽快解决困难才能保证整体进度，可以临时调动其他资源、人员来集中攻克难关。不论是员工和领导，发现问题不应有一刻的拖延，及时排除才能保证进度的顺利，拖延下去只会让问题越来越大，浪费更多时间。不论出现什么情况，尽可能不变动时间表，是保证进度的重要原则。talent.mypm.net
描述实际问题而不是描述愿望式前景插播个笑话：talent.mypm.net
陆海空三个兵种的士兵聚在一起攀比，空军士兵豪气万丈地说：“我们壮志凌云!”海军士兵不甘示弱地说：“我们乘风破浪!”陆军士兵一直没怎么说话，此时才平静地说：“我们脚踏实地。”一句话，让另外两伙人气焰全无。training.mypm.net
在一家企业内部也是如此。针对具体的项目，脚踏实地的作风应该贯彻到每一个步骤，在具体工作中，领导人不宜再过分渲染灿烂的前景，让员工们如在云里雾里。最确切也最重要的只有眼前：眼前的任务、眼前的困难、眼前的计划。所有人需要抓住的只有实际，描述实际问题，阐述实际需要，克服实际困难，在实际面前，一切愿望、计划、未来都是遥远的。
对于员工的汇报，领导也同样要以“实事求是”为要求，“我想”、“我认为”、“应该会”、“大概”一类的不确定词语必须统统剔除，员工只需汇报最真实的情况和最确定的数据，不需要表示他们的决心、不需要表达他们的愿望，前景描述是计划之前的事，在项目进行过程中，一切和项目进度无关的事，都是浪费时间。项目管理者联盟
2、授权和干预，做个会放风筝的领导项目管理者联盟
“我们领导什么都不管!”“我们领导什么都管!”员工对领导的好坏自有朴素的标准，这标准他们说不出个所以然，也没有写入管理书，却最接近真理:领导做领导的事，员工做员工的事，各自发挥作用，相互信任。也就是说，领导必须学会授权，愚蠢的领导抱着权力不放，聪明的领导将权力切分，运用自如。项目经理圈子
敢于授权，是明白领导的任务是管理员工，不是替员工做事。任务进程中出现纰漏，立刻指出是弥补吗?其实事情未必需要你操心，员工们有查缺补漏的能力。部下有能力，手中的线就放长点;部下能力弱，就把线收一收。这是授权的衡量标准。时时刻刻监视对方，挑剔对方的缺点，不如不授权。项目管理者联盟
最值得警惕的不是对下属能力的担忧，而是领导的自大心态，一旦领导产生了“什么事情都不能没有我”、“公司离了我根本转不了”的错觉，很容易产生包办思想。同样的，授权后不闻不问的做法也不可取，让部下自由发挥是好事，但领导才是任务的责任人，担负着指引目标、监控进程、取得成果等一系列责任，领导必须保证任务过程中不出现偏差，为最终的结果保驾护航，这才是可取的做法。blog.mypm.net
有一类领导总是担心下属大出风头，担心自己的地位被削弱，这是领导者的心理问题，没有宽大的心胸，只会将自己局限在小圈子里，最终影响自己的发展。记住一句话：比你强的人不会被你困住，比你差的人不会比你走得更快，一个领导者应该关注的不是谁取得了什么样的地位，而是如何提高自己，保持、巩固、提高自身的能力和地位。club.mypm.net
还有一种领导让人无奈，这类领导不自大，和蔼低调，就是从不愿授权。他们不授权的原因是觉得，某件任务由他来做，只需要半个月;倘若交给部下去做，则需要一个月，也许他还要花上三天时间亲自教导部下如何做。他们不愿意浪费这种时间，结果就是凡事亲力亲为。这种领导对领导的概念认识不清，不明白花三天进行教导，今后可能会为自己省下三十天、三百天的时间。项目管理论坛 training.mypm.net
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