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案例：项目管理者联盟
这是一个真实的案例，来自于我的朋友所在公司的一个项目，现在正在发生的一件事。talent.mypm.net
公司有一个四千多万的项目，由朋友所在的B公司和符合资质的A公司组成联合体中标，A公司是牵头人并同甲方签合同。标前协议约定由B公司全额出资，向A公司介入本项目的管理团队支付费用。项目管理培训
中标后，项目部的组成遇到了问题。A公司的管理团队坚持以他们为主导，并制定了符合A公司及管理团队需求(公司业绩，管理团队业绩等)的目标，其个别目标甚至高于合同目标。B公司派驻的成员事先得到公司领导的指示是，尊重A团队，但以我为主。这时候问题就出现了。项目管理者联盟
A团队认为，合同是A公司签的，虽然钱由B公司出，但是所有风险得要A公司承担。他们既要控制风险对公司负责，又要实现合同目标对甲方负责，还要超过合同目标，比如取得行业评奖、采用先进工法等等为A团队在公司“出头”积累业绩。所以，A团队直接就提出项目在某些方面必须“不计成本”。项目管理论坛
B团队认为，既然由B团队出资，理所当然应由B团队主导项目，因为团队要为项目的整体目标、主要是利润和现金流目标负责，其它目标只要符合合同就行了。但是领导又让他们尊重A团队，那么很多问题上就不能直接顶撞，根本不可能去主导项目的推进，只能听A团队的安排，然后直接“干活”、“买单”。service.mypm.net
项目部就是在这种背景下建立的，项目刚启动，遇到了一件事情。甲方领导检查现场，指示必须马上修建一条通往加工场的临时道路。A团队立马回来传达，要求B团队立即施工。B团队认为现在不符合修建临时道路的条件，加工场后续规划方案没跟上，可能会导致道路重做增加成本。B团队提出和甲方协调道路的修建时间。A团队认为这是不听甲方的安排，是不配合甲方，让甲方领导难堪，以后工作不好做。现场具体负责该道路的B团队成员左右为难，不知道该怎么办，项目无法推进。项目管理者联盟
点评专家pmp.mypm.net
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张为：某建筑公司副总经理，高级工程师，一级建造师。长期从事项目管理与企业管理工作，历任技术员、技术负责人、项目经理、部门经理、公司副总经理。service.mypm.net
点评：项目管理者联盟
这里面存在的问题，我的思考是，是两个团队总体目标不一致、或者说从根本上不一致造成的结果。A团队的目标，第一是对公司负责(合同风险控制)，第二对项目管理团队负责，第三对项目合同目标负责。B团队的目标，第一对项目利润和现金流负责(其实就是对B公司的生存负责)，第二对项目合同目标负责。不难理解，A团队在项目中是不出一分钱的，反而要从项目造价中提取管理费用，他们不可能过多考虑项目的成本。而B团队要出全部的钱，但是只知道出钱去实现合同目标和A团队的要求，恐怕项目没完B公司先死掉了，所以他们要关注项目利润和现金流。虽然A、B两个团队都知道必须实现合同目标才可能实现各自的目标，但其首要目标、根本目标是不一致的。项目管理者联盟
那么，谁应该成为项目的主导呢?项目管理者联盟
项目运营的过程，是投(融)入资金、使用资金、收回资金的过程，这是所有项目运营的本质，无论是做机械加工，还是IT技术，或者是基础设施建设。所以项目成立、生存、发展和破产以及一切事务，其本质都是资金运行的结果。从这一点上讲，投入资金并对资金负责的人(团队)，必须拥有最终决定权，也就是有项目的主导权，就像投入资金的股东，可以委托经理人管理，但拥有重要事项的最终决策权。所以我认为B团队不应该为了表面上(与A团队)的“和谐”而放弃实质的决策权，必须摆在桌面上和A公司谈好合作条件及分配权限。“表面上尊重，实质上主导”是行不通的坏办法。所以，项目部的组建方案及其原则存在重大错误，必须予以纠正，这是根本的问题。项目管理者联盟
显然，项目是公司赢利的载体，它不是公司的目的，放弃公司赢利的目的追求项目的成功、甚至是项目管理者个人的成功，是不符合经济规律的。我的建议是：A、B团队共同组建项目部，必须实行“管、控分离”的机制。即B团队全面主导管理项目，A团队一部分成员参与项目完全服从B团队管理，一部分成员专门对项目进行风险控制。不知妥否?项目管理者联盟 项目管理者联盟
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