|
紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。项目管理者联盟
在CMM环境下，主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志(PSL)。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。 在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交产品审计报告(PAR)和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品，后者针对项目执行的过程。项目管理者联盟
项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈，明确报告已经收到，并提出项目意见或建议。service.mypm.net
管理首尾是沟通管理的最后一步，其核心目的是与各项目干系人沟通，总结经验，吸取教训，将各类文件归档，从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源，对未来的项目会有很大的帮助。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱，为项目审计等提供有价值的信息。项目管理者联盟
有效的沟通管理会不断地增加变革的动力，削弱阻力，是企业实施CMM过程改进的动力源泉。经过L先生的建议，在公司其他的项目中实施沟通管理，有效地提高了相关项目的开发效率，项目的凝聚力也得到了加强。最终公司如期通过了CMM认证。通过在CMM环境下实施有效的沟通管理，L先生所负责的项目在中后期逐步趋于正轨，促进了过程改进的顺利实施，按时按质地完成了任务。项目管理者联盟
对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲，需要增强配合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的，质量和配置人员实质上是间接地为客户服务，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。club.mypm.net
在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。项目管理者联盟
2、提升沟通技巧项目管理者联盟
L先生所遇到的问题，可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习，我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上，而是出在沟通上面，必须竭尽全力地去加强这方面的管理。项目管理者联盟
根据要求，沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，制定沟通计划。项目管理者联盟
根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容：pmp.mypm.net
文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。www.mypm.net
沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。项目管理者联盟
工作汇报方式：明确说明项目组成项目管理者联盟 training.mypm.net
|
