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2. 沟通管理。从情况来看，似乎与这些专家和领导的沟通太晚了，太被动了。建议把阶段末汇报改为阶段开始之前汇报，这样就更主动，而去可以让专家和领导体会到你对他们的充分尊重。阶段前会议旨在明确需求，阶段末会议旨在确认需求的实现情况，而不是提出新的需求。必须通过制定会议议程来限制会议内容，防止会议内容失控。blog.mypm.net
3. 干系人管理和收集需求。可以看出，乙方的干系人识别工作做得不够到位，没有把这些专家和领导列为重要干系人，并尽早收集他们的需求。在项目管理中，很强调尽早尽可能全面地识别干系人。项目管理者联盟
4. 风险管理。对于专家和领导提出的需求变更或增加，乙方必须从风险管理的角度来分析可能对项目的影响，并结合自己的风险承受力和风险临界值确定应该采取什么风险应对措施。如果需求变更或新增所导致的风险会超出自己的承受力，就坚决要求甲方办理合同变更手续。如果低于承受力但高于临界值，就可以不办合同变更手续，但乙方自己要采取一定的措施来应对。如果低于临界值，就可以简单接受需求变更或新增。项目管理者联盟
案例五项目经理圈子
为某省交通系统政府机关整合五大业务信息系统，以方便数据录入、审批，以及调阅与查询。总价合同，合同期1年。项目执行过程中发现数据录入者、审批者和调阅者的需求存在严重矛盾，如录入者想要有关领导承担审批的责任，但有关领导却只想调阅，不想做出明确审批。还发现相关法规变化太快，以至于在执行过程中不得不为符合新颁布的法规而进行额外的工作调整，导致工作量大大增加。
理论要点：项目管理者联盟
1. 收集需求。项目的三级用户之间的需求矛盾，应该是在项目开始之前就能够预见到的。对同一个系统，不同的用户有不同甚至矛盾的需求，是非常正常的。项目经理必须分别了解他们各自的需求，然后分析这些需求之间的一致性和矛盾性。对于矛盾之处，必须召集他们一起讨论、达成协议，也许可以用折中的办法来处理需求矛盾。例如：将需要领导审批或同意的部分，以“No Objection (不反对)”替换，既能满足政府机关对办事流程的需要，又能使责任主体不能推卸责任。blog.mypm.net
2. 明确项目范围。必须明确项目范围只是把本来用传统的纸笔方式进行的业务流程电子化，而不包括为甲方制定新的业务流程，也不包括修改已有的业务流程。如果要包括后两部分工作，合同就需要签成另外的样子了。项目管理者联盟文章
3. 分阶段进行。考虑到法规变化快的风险，就要尽可能缩短工期。如果实在缩短不了工期，就应该设法把整个项目分成多个阶段，并按阶段签署合同。要设法使这种分阶段有利于实现领导关心的利益。例如，可以在第一阶段先搭好系统的总体框架并以适当方式发布，让大家看到项目很快就做出来成果。这样，领导也会觉得很有面子，相关部门和人员也更容易支持项目。项目管理者联盟
案例六项目管理者联盟
一个做O2O(线上到线下)的小型创业公司，公司已经上马的项目，很容易被提前终止，因为在开发过程中发现竞争对手提前落实了类似的项目内容，或者因为公司领导对市场的判断发生了重大改变。项目被提前终止时，公司领导还会质疑项目经理的能力不足。项目管理者联盟
理论要点：club.mypm.net
1. 战略管理。这类小型公司很容易出现战略不清晰的问题。项目经理应该引导公司领导认真考虑公司的战略目标，即：公司在3-5年以后必须成为什么样的公司。项目经理在接手项目之时，就要明确地问问公司领导为什么要做这个项目。这种发问，是用于提醒领导考虑公司战略目标的有效方式。项目管理者联盟
2. 项目组合管理。从情况看，公司对项目的选择和终止，都比较随意。这是非常不好的。项目经理应该引导公司领导制定比较客观的项目选择和终止标准。这些标准不一定要多全面、多完善。先尽力制定，能制定成什么样子就算什么样子，以后再逐渐完善。有客观的标准(哪怕不完善)总比纯主观判断要好得多。要让领导知道，制定客观标准对他本人也是有很大好处的，例如：可以减轻他的工作负担和工作责任。如果项目选错了，也不是某位领导个人的错，而是选项目的标准需要改进。service.mypm.net
3. 与领导沟通。领导不了解项目的真正情况，这很可能是他终止项目或质疑项目经理能力的一个重要原因。项目经理必须经常向领导汇报项目进展。为了不使汇报成为对领导的打扰，就应该了解领导的偏好，以他喜欢的方式在他喜欢的时间汇报。书面汇报当然是必不可少的。项目经理必须提高自己的写作水平，把项目报告写得让领导爱看。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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