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我们这个团队各个投资人之间的合作模式，一定程度上决定了现在存在于从总部到项目部执行力低下的问题。talent.mypm.net
现在的团队由几个投资人共同出资，其中一位投资人控股。其他几位投资人在总部参股的同时，又分别一定比例出资具体的项目，或者一个或者两个不等，项目上出资的比例也不等，同时担任所出资项目的负责人。项目管理者联盟
这种模式必然决定了项目与总部利益有冲突的时候，作为项目负责人的投资人第一时间想到的是维护项目(其实就是自身)的利益，于是不可避免地出现总部的计划、制度不能落地的情况。与此同时，作为项目负责人的投资人又拼命地、最大化地利用项目总部建立的各种社会关系、聚集的各种资源(总部的规模效应可以最优化是实现优价和长期供应)，甚至为了项目的利益偷工捡料，屡有捅出漏子(也许不是故意)最后总部去补漏的情况。项目管理者联盟
毫无疑问，项目总部想走公司化发展的道路，必定要求项目负责人加强管理，这是一个长期的利益诉求。而项目负责人显然是想“一战功成”，想的是在项目中使投资利益最大化，这是短期的利益诉求。如此，反倒成了投资人在总部的时候想长远发展、回到项目又想搞“一锤子买 卖”，如此的自相矛盾、自毁长城。这一切反应到总部与项目在运行中“上情不能下达”、“有令不止”、“自行其事”等等。甚至一定程度上有一些山头主义。项目管理者联盟
一切社会现象都可以在其经济关系中寻找根源，我认为，我们的投资人合作模式存在重大缺陷，很大程度上自己束缚了自己的手脚，至少，已经不适合当前发展阶段，改 革势在必行。作为管理者的我，如何去推动这项牵涉到所有投资人的改 革，对我是一个挑战。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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