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从学校毕业，走到工作岗位的第一份工作是资料员，然后慢慢做技术员、技术负责人等。这个时候的大多数精力放在专业性质的工作上，主要是给自己安排工作，想的是怎样把自己的工作做好做完。后来做施工负责人，要给班组安排工作，但也基本上是考虑的如何完成任务。这个阶段，主要是为了完成分配的工作，我把它称为最朴素的“管理思维1.0”。service.mypm.net
到走上项目经理岗位，在领导的教诲下，知道了不但要把一个项目做完，最主要的是要获取利润。慢慢的，懂得项目的工期、质量、安全、成本这些边界条件，并知道在这些边界中选取最有利的边界作为刚性条件(通常我们会让成本成为刚性约束，而业主要的是工期，质量和安全是国家有齐全规范的但是往往被“灵活”执行的条件)。这个阶段的管理思想，由只知道做事转变为做事的同时关注利润，懂得控制成本，不再是“为做事而做事”，而是“为了产生利润而做事”，我把它称为“管理思维2.0”。项目管理者联盟
去年，我成为一家建筑行业公司的主要负责人之一。从去年到现在一年多时间里，我们从业务量爆炸式增长到急剧萎缩，从大把大把的现金回流到日常流动资金匮乏，可谓一波三折，跌宕起伏。捉襟见肘时，供货商或分包商声色俱厉、或者声泪俱下的催款，员工得不到工资时流露出的情绪——我懂得了现金的重要。的确，有一段时间，我们迷失在业务大量增长带来的“繁荣”里，迷失在帐面上巨额的利润里，但就在那里我们突然发现没有用于支付投标、生产和日常开支的足够现金了!还好，我们调整了重点，从7月到现在，我们集全公司之力，致力于解决回收应收款项，加快现场生产到进度款支付的“产值变现”速度，并通过应付款定期支付逐渐恢复了供货商和分包商的信任。所有这一切，让我明白，我们经理人的职责，是让企业成为“现金机器”。企业的最终目的不仅仅是产生利润，更是要产生足够的现金净流入。与现金净流入相关的利润率、存货周转率等等，才是管理者必须关注的重点，我把它称为“管理思维3.0”。转自项目管理者联盟
现在，摆在我面前的另一个问题，我们的未来在哪里?我们的现金净流入能持续多久?一旦经营再没有起色——没有新的业务增长，我们如何获取利润、更别说流入现金。没有新的业务增长，我们如何为企业注入活力、动力和凝聚力?所以，我现在要思考的，是企业的发展规划，以及在此规划下的经营思路。在“管理思维3.0”下，企业已被打造为一台真正的“现金机器”，而业务的增长就是不断的给它输送原材料。战略和经营，是我下一步要着力抓的事情，我把它称为“管理思维4.0”。转自项目管理者联盟
说明：以上观点，很多来自拉姆·查兰的《CEO说，像企业家一样思考》，读的时候有一种似曾相识但自己说不出来的感觉，建议大家阅读。项目管理者联盟
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