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变更是让所有项目管理人士头痛的话题，变更的管理能力也体现了一个项目经理的管理水平。管理变更不是做了计划以后就不允许变，而是当变化将要发生或正在发生的时候对其管理。避免一些不必要变更的发生，同时也要推动对项目有利的变更得到批准执行。不管是避免还是推动，目的都是要让变更得到综合评估、审批和跟踪。项目经理博客
在实际工作中，变更涉及到两种情况。一种情况是变更还没有发生;一种情况是变更没有经变更控制流程已经发生了。对于这两种变更的处理方法不同。下面具体梳理一下变更的控制流程。项目管理者联盟
首先，对于没有发生的变更，我们应该遵循以下原则：training.mypm.net
第一步，变更申请者提出变更，并提交变更申请单(CR)，在CR里详细描述变更内容，并写明变更的理由。大家需要注意的有三点，第一点，申请者通常在提交变更之前分析自己变更的内容以支持变更的理由。但是，这里的“分析”不是我们整体变更控制里的“综合分析”。毕竟，对任何一位变更提出者来说，都会期望变更是对自己有利的，因此，他的分析并不是基于整体来分析的。如果我们按照申请者分析的结果作为依据来审批变更请求，这恰恰规避了整体变更控制流程。第二点，很多时候，变更的提出者未必会按照变更控制流程主动提出变更，那么作为项目团队成员就要根据提出者的要求填写变更申请单，并征求变更提出者的意见以后作为正式的CR进行提交。第三点，变更请求是提交给项目管理团队，而不是直接提交给审批者，更不能直接提交给CCB。www.mypm.net
第二步，项目经理或项目管理团队根据正式的CR召集相关干系人对变更请求进行综合分析。分析变更对项目的综合影响，并对变更的实施提出建议。本步骤的"分析"才是整体变更控制的分析过程，也是项目团队需要关注的工作。项目管理者联盟
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第三步，项目团队将CR连同综合分析的结果和实施建议根据变更管理计划提交给相应的干系人进行审批。项目的变更管理计划里定义了变更的批准层次及干系人在变更管理过程的角色和职责，项目团队应该根据变更管理计划获得相关干系人对变更的审批。审批人员或者团队可以基于项目的整体要求批准变更，也可以否决变更。如果变更被否决了，申请者可能还要提交更多信息以支持再次获得审批。不管是批准还是否决，都应该在变更日志中对状态进行记录。PgMp.mypm.net
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第四步，如果变更请求得到批准，则需要将被批准的变更请求更新到相关的文件或计划里，以反应更新内容，同时也保证相关干系人参照同一版本的项目计划或文件来执行项目工作。项目管理者联盟
第五步，通知受变更影响的干系人，并按照计划执行批准的变更。talent.mypm.net
第六步，对被批准执行的变更求情实施情况进行跟踪。项目管理者联盟
以上是对没有发生的变更的管理，按照变更的控制流程来实施，影响规避整体变更控制的因素，使所有变更都在变更管理计划的指导下被管理。项目管理者联盟
另外一种情况是对没有实施整体变更控制，但已经发生的变更的管理。对这类变更，我们首先要了解变更的内容，然后要分析已经发生的变更对项目的影响情况。如果变更是有利的，则要按照变更管理计划补齐相关的手续;如果变更对项目不利，则要终止变更，并提出变更请求补救实施的变更对项目带来的不利影响。完成以上工作以后，项目团队还要对变更管理程序进行重新审查和修订，消除导致规避整体变更控制的因素，以避免未来再出现同样的类似问题。项目管理者联盟
在实际工作中，每个公司都有自己的项目管理变更控制系统，对于每个项目还应该制定符合本项目的变更管理程序。即使这样，对项目上所有的变更也不可能完全按照变更管理计划来实施。如果项目管理变更控制系统是变更管理的主脉络，那么项目变更管理计划就是变更管理的子脉络。项目经理应该让尽可能让变更的管理沿着主脉络实施;“阵而后兵，兵法之常;运乎之妙，存乎一心。”在某些情况下，项目经理还必须要根据实际情况灵活变通，使变更管理更适合项目的实际实施需要。项目管理者联盟
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