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在项目管理中，有一个关于项目成本的著名定义，它就是C=F(P，T，S)。其中，P表示达到预期的绩效;C表示费用或者预算;T表示按时;S表示符合指定的工作范围大小。也就是说，费用就是绩效、按时与范围。有些项目管理员又喜欢把这个公司写为C=2P+3T+4S。虽然说它们之间的准确数量关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都需要估算。可是，他们之间的这种相互关联、此消彼长的关系确实是存在的。如果CIO改变其中某个自变量的值，则至少其中的一个需要改变。如当P(目标)、C(预算)不变的话，则当需要扩大项目范围的时候，就必须尽量缩短项目的时间，否则的话，项目成本肯定会超支。项目管理者联盟
那么我们CIO在管理信息化项目的时候，可以从这个公式里得到什么样的启示呢?项目管理者联盟
一、在既定的项目成本范围内，时间、目标、项目范围要达到一个均衡项目管理者联盟
从以上这个公司，CIO可以知道，一个信息化项目的成本往往是由项目时间、项目所需要达到的目标、以及项目的范围所确定的。根据有关专家的分析，这其中的比例大致为2：3：4。这就给CIO进行成本预算与控制提供了一个参考模型。blog.mypm.net
CIO在管理信息化项目之前必须要有一个大概的成本预算。否则的话，就无法安排项目预计可以实现的目标或者对于项目的范围做一个控制。如笔者在实施ERP项目的时候，往往笔者在项目立项的时候，就会跟企业的一把手们商量这个项目成本的问题。看看企业能够为这个项目大致掏出多少钱。这个项目预计成本确定了之后，笔者再考虑要把企业的那些业务纳入到ERP系统的管理中、ERP项目的时间安排以及预计要达到的目标等等。现在不少的ERP系统都是按模块来出售与实施，所以，只需要项目成本确定之后，则项目的范围就比较好定义。根据部门的重要性与业务是否关键等因素，结合企业愿意为此支出的成本，就可以比较轻松的规范ERP项目所管辖的范围。同时，项目的目标、项目时间又跟项目的范围直接挂钩。所以，只需要把项目的成本预先定义下来，那么，反过来就可以预计ERP项目具体的范围、所需要的时间以及预计需要达到的目标等等。项目管理者联盟
其实，不仅CIO在管理ERP项目的时候，可以如此做。在管理任何一个信息化项目的时候，这一招也是行的通的。虽然说，计划往往没有变化快。但是，要是没有这些计划，那么信息化项目将会失控。根据比较的了解，不少诸如ERP这些信息化项目，最后项目成本翻倍、不能够在规定时间内完成等等，很大一部分原因就是没有事先做好这个预计。如此，在后期项目管理中，也就无法进行追踪。项目管理者联盟
二、新增项目人员不一定可以缩短项目时间项目管理者联盟
信息化项目管理跟普通的造房子不同。有时候房子眼看不能够在规定时间内完成，那么只需要多增加一些工人，则可能会提高房子的进度。但是，信息化项目则是不同。从以上这个公式可以看出，但人力增加(费用预算)时，在其他因素不变的情况下，项目的时间有可能会更加的长。这主要是有两个方面的原因所造成的。项目管理培训
一是当为一个正在实施的信息化项目增加新鲜血液时，CIO往往要为此进行一些额外的培训。在必要的情况下，CIO可能还需要暂时停止项目的进度，以让这些新加入的成员可以跟上项目团队的步伐。如有一家企业在实施ERP项目的时候，刚开始没有让稽核部门参加。可是在项目实施到一半的时候，才发现没有稽核部门参加，工作进行不下去了。因为无论是流程的优化、还是编码的制定，都必须有稽核部门来主导。为此，后来不得不把稽核部门也纳入到ERP项目团队中来。对于这些新参加的人员，企业CIO与ERP实施顾问还不得不抽出两天时间向他们进行系统理念的培训以及任务的说明等等。可见，当项目滞后的情况下，CIO如想要通过增加人员来达到缩短项目时间的目的，往往是不可行的。项目管理者联盟
二是加班不一定可以取到预计的效果。有些CIO喜欢通过加班的形式来赶项目进度。如笔者的一个朋友，也是在一家企业中作信息部分负责人。他们企业在实施ERP项目的时候，就是靠加班加点来完成的。如系统的培训、数据导入、流程调整等工作都是在晚上或者周末加班完成。可是，最终在跟他交流心得的时候，笔者发现他们企业的ERP项目实施周期也花了近11个月的时间。而其他同等规模的企业，也只需要六个月到一年的时间。虽然说不同企业有各自的“国情”，相互不能够单纯的比较。但是，这至少说明加班加点来搞信息化项目的时候，往往不能够有效的缩短信息化项目所需要的时间。这主要是因为加班会造成员工心理疲劳，会无形中增加项目的阻力。而这些因素又会造成员工的工作效率低下，等等。如此下去的话，就形成了一个恶性的循坏。项目管理者联盟
总之，笔者认为，临阵抱佛脚，在项目中间安排新员工或者试图通过加班加点达到缩短项目周期的目的，往往是不可行的。若CIO真的如此做的话，不但不会缩短项目所需要的时间，而且可能还会增加额外的成本与风险，如容易导致项目团队的整体抵抗等等。所以笔者认为，这是得不偿失的。作为一个称职的CIO，应该在事先就安排好相关的人员与项目所需要的时间。而不能够通过临时抽调人员来赶项目进度。项目管理者联盟
三、范围增加所带来的扩大效应PgMp.mypm.net
从上面这个公式中我们可以看出，项目范围前面的系数最大。也就是说，若只是增加了一个比较小的作业或者流程，那么其对于成本的影响，也要比其他因素来的大。这就是范围增加所给信息化项目成本带来的扩大效应。如在实施ERP项目的时候，如果企业需要临时增加一个质量模块的功能，那么意味着什么呢?项目管理者联盟
一是需要给质量部门相关人员重新培训编码规则。并且在有必要的情况下，要根据质量部门员工的意见重新定义编码规则。而且，最糟的是，可能已经定义好了的产品编码又需要重新编译，并且导入到ERP系统中去。这些都是额外增加的重复劳动。pmp.mypm.net
二是需要重新配置相关的模块。我们都知道，任何一个信息化系统都是一环套一环的。如果在中间加入一个模块的话，就需要对相邻的模块进行调整。而这个系统初始化工作本来是可以一次性完成的。现在额外的调整工作就可能会耽误项目的进度。项目管理者联盟
三是进行流程调整，也需要花费时间。如果企业在项目后期才决定上质量模块的话，则企业就需要另外抽一个时间段来对流程进行优化。而为了适应质量部门的流程，就可能对其他部门的流程也进行一定程度的调整。并且，这个流程调整往往需要全体项目成员参加。这无疑就会额外增加项目的成本。最重要的是，项目小组不得不暂时调整项目计划，以全身心的投入到这个流程调整上来。项目管理者联盟
所以，在信息化项目管理的过程中，额外的增加项目的范围是个大忌。而因为增加项目的范围，对于外部项目实施公司或者软件公司来说，是好事情，意味着可以增加项目的金额。故外部实施顾问往往是不会阻止企业的，有时候，反而会推波助澜。但是，作为企业CIO来说，一定要注意这一层利害关系。项目管理者联盟
在实施信息化项目的时候，若碰到企业增加项目范围的话，就首先会判断这个范围增加是否会对项目的正常进度产生影响;并且预计可能会增加哪些额外的工作量与重复劳动。然后再根据实际情况，判断是现在就对范围进行调整还是把它当作二期项目来做。通常情况下，笔者都会把用户新增加的需求放到项目的二期去实现。除非这个新增加的需求对于现有项目的影响是微乎其微的，也就是说，只是带带进去的。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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