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首先，客户能一次性付清全款，说明这个项目本身的规模并不太大，并且客户关系的基础应该也不错。这本来是确保项目成功的有利因素，但实际上，这个原本有利的因素却恰恰成了它最终失败的重要原因：该项目完全没有得到应有的重视，特别是高层领导的重视，以至于在无项目经理、无实施前调研、无实施方案的“三无状态”下就开始了。项目管理者联盟
根据项目管理知识体系的观点，得到高层领导的关注和支持，是一个项目获得最终成功的最重要的前提条件之一。由于高层领导掌握最终的资源调配权力，在组织整体资源、资金有限的情况下，他必然会将更优质、更充足的资源优先用在那些战略性的，能给组织带来最大收益的项目活动中。所以，得到高层领导的关注，就意味着资源有了保证。反之，一旦项目不能获得领导的支持，仅凭项目经理自己有限的权力，是很难确保在与其他项目争夺资源时占据优势，项目所面临的风险也会更加严重。案例中的项目，恰恰就没有获得高层领导的足够关注，可以说这已经为它最终的失败埋下了伏笔。项目管理者联盟
项目本身规模小、简单，并不意味着管理的难度也同样小。再小的项目，如果没有认真、严谨的态度，也一样会出大问题。第一位工程师的表现完全像一名毫无经验新员工：“全部按照客户的想法进行安装实施工作，导致所部属的系统完全无法运行，只能推倒重来”。作为实施、交付的一方，必须对自己所承担的具体工作有清晰、全面的理解，自己所做的每一个操作，都要有准确的预期：为什么要这样做，这样做会产生什么结果，这个结果是不是期望中的，如果可能偏离预期，这个偏离预期的结果是不是在可以承受的范围之内?只有搞清楚这一系列的问题，才能保证工作是正确的，并且是安全的。一味只听从客户的指示，而没有自己的理解与判断，这和没有生命的棋子无异。但人终究不是棋子，人是要为工作结果承担责任的。其实，从案例的描述中我们可以推测，第一次项目工作的失败，客户也是有一定责任的，但这个责任最终是由“棋子”来背的—客户要求更换工程师。项目管理论坛
相对于第一位工程师，第二位显然有了比较丰富的经验，是个老员工了。但是他依然没有遵守项目管理的原则：在没有任何事前规划的情况下，仅凭自己的经验就开始了工作。经验是每个项目团队成员最宝贵的“资产”，它能让人在工作中更主动，特别是减少出错的几率。但是经验不是万能的，一味依赖经验，同样会陷入盲动，加之项目本身的独特性特点，任何两个项目都不可能完全相同，如果不加区别的将以往的经验直接用在当前的项目上，无异于刻舟求剑，最终失败的结果也就没有什么意外了。项目管理者联盟
接下来，正式任命的项目经理让命运多舛的工作出现了转机，终于按照项目管理的思路予以实施了。但令人遗憾的是，项目经理在与客户的沟通中得知，他遇到了最令人头疼的问题：过度承诺!之前答应客户的很多功能、特性实际上是无法实现的。从道理上说，市场部门拿单的初衷没有任何问题，甚至为了在激烈的竞争中赢得客户的认可，适度夸大的让步、承诺也是没有办法的办法。但是签了单仅仅是工作的开始，顺利实施、交付才是关键!项目管理者联盟
当市场部门为了赢得订单，不得已做出了一些超出自身能力的承诺时，一定不要忘记在第一时间如实的告知相关部门，如研发、测试、交付等团队，让这些重要的项目参与者做到心中有数。在这个问题上，更要有项目的“矩阵思想”，虽然大家的工作内容不同，但出发点是一致的：让公司的收益最大化。这样做既可以及时规划必要的应对措施，也能及早发现那些实际上真的“不能完成的任务”，以便能提前采取有效的变通方案。如果仅站在自己部门，甚至个人利益的角度，就会出现“埋地雷”、“挖坑”的情况，这不但会给交付团队带来麻烦，客观上也会损害市场部门、甚至公司在客户心目中的形象。更严重的是，会造成各部门间的互不信任，甚至是矛盾、冲突，严重破坏公司的整体实力。项目经理圈子
其实，市场部门和交付团队应该是相互配合、相互促进的合作关系。市场部门有天然的客户关系优势，交付团队在项目具体实施过程中遇到了难以协调、沟通的问题，客户经理可以更便利地帮助解决;而交付团队的活动直接决定项目的状态、进展，能够配合客户经理在与客户沟通时提供严谨、准确的信息，这也更有助于赢得客户对客户经理的认可与信任。案例中公司领导提出“实在不行最后想办法通过商务手段解决”，这种单纯把“市场手段”当作“最后一张牌”的想法是不正确的，越是复杂问题，越需要组织中各个部门协调配合，共同应对。项目管理者联盟
回顾这个最终以失败告终，“看起来”不复杂的小项目，我们需要汲取的教训是深刻的。项目管理活动本身是严肃、认真的，一旦从思想上放松了要求，小项目也会出大问题。而一旦出现问题，必然会导致客户满意度的下降，要么需要投入更多的资源、成本以挽回负面影响，要么就可能面临在整个行业圈子内留下令人难堪的不良形象，所造成的直接、间接的损失是难以估量的。因此，只有时刻保持严谨、认真的态度，坚持贯彻项目管理的思想，才能少走弯路，提高项目最终成功的几率。项目管理者联盟 pmp.mypm.net
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