|
企业、软件商、服务商三者的关系 管理信息化项目是一个复杂的系统工程。它至少在两个方面上体现了系统工程的特性：1、管理信息化项目本身是一个信息系统工程；2、管理信息化项目本身也是需要使用项目管理的理论与技巧。在项目中存在着三种群体：企业本身、软件供应商、服务商。如果一个管理信息化项目希望取得成功的实施酒必须很好地结合三者之间地关系与权责。特别是在文中提到的“力学关系”是一个重要的经验。 首先是权责关系。权责关系的实质是市场经济体制下的合约经济。企业付款向供应商与服务商分别购买产品与服务；供应商向企业收取付款交付产品；服务商向企业收取付款交付服务。这是最简单与最表象的关系，它更多的是体现法律关系。对于企业管理信息化项目本身没有直接的意义，所以不作详细的探讨。 其次是职能关系。职能关系真正体现了三者在项目本身中的组织关系。企业是核心与主体；供应商是基础与保障；服务商是增值与过程实现的载体。项目管理者联盟
企业作为核心与主体主要表现在两个方面：1、利益；2、地位。企业是整个项目利益真正的受体，即受益者，同时也是发起者与主要执行者。企业在整个项目中始终处于中心地位，原则指导并配合服务商进行实施。由于企业既享有了利益又占据了地位，就使企业负担了最沉重的包袱，即企业必须又独立、明确的判断，在项目整个过程中不可轻易或频繁地被外界影响或牵制。否则一切的损失都会由企业承担大部分。虽然供应商与服务商有时候也会受损失，不过综合地看，一定是企业损失最大。毕竟具体到一个项目，失败或者被打折扣的成功对于供应商与服务商而言仅仅是许多成功项目中的一个“瑕疵”；对于企业而言就是百分之一百的失败。这一点也体现了权利与义务相平等的现代社会的最基本的组织原则，即：平等、对等。项目管理者联盟
供应商作为基础与保障也主要表现在两个方面：1、技术；2、应用。技术的概念又包括功能与性能两点。前者强调供应商的产品是否在技术上实现了企业所需要的功能，如果功能上得不到保障，企业的管理就无法通过信息化的手段得到固化与提高。后者强调供应商的产品是否在技术上保证了企业可以正常使用。一个功能强大的产品往往对于IT基础设施的要求很高。如果企业在使用一个产品的过程中频繁死机或算法不严谨导致输出错误信息是非常严重的事情。如果我们再想象再金融企业中，因为死机导致全国的业务紊乱或错误地把巨额的资金划错帐，我们就可以理解我决不是危言耸听。应用的概念同样包括升级与客户最佳业务实践两点。前者指的是客户可以通过产品的升级把自身的应用随着企业本身业务需求的发展或整个产业的发展而提升到新的高度。后者指的是一个成熟的供应商最大的价值所在，客户业务模式最优化。成熟的产品应该是至少经过上万家企业使用，有10年以上的发展史。它再长期的客户使用中，不断的在各个行业中寻找业务模式最优化的企业，然后以此为蓝本，设计了许多新版本与功能。这里面体现的不是软件供应商的知识，而是行业内最优秀企业的知识。作为国际软件，标榜“全球最佳业务实践”；作为国内软件，至少也号称“全国最佳”。项目管理论坛
服务商作为增值与过程实现的载体通过两个发面表现：1、咨询；2、实施。咨询的概念有调研设计与管理改进两部分。调研设计大致包括企业基本情况的调研、企业项目范围的设计、企业实施目标的设计邓。管理改进大致包括诸如业务流程重组、关键绩效指标等管理工具的推广与现代企业制度、企业文化等管理模式的推广。由于本文讨论的是管理信息化项目，所以并没有把足如战略咨询、商务咨询等内容含概进咨询部分。实施的概念有培训与磨合。所谓培训主要是指理论培训与操作/维护培训。理论培训是把本次项目引进的管理思想的原理与本产品的设计原理教授给企业；操作/维护培训是教导企业具体的使用人员如何正确的操作并进行日常力所能及的自行维护。所谓磨合主要是指服务商要不断在产品设计功能与企业实际作业习惯间平衡。这也是最考验服务商经验与能力的地方。许多项目之所以最后的实际结果与原先设定的理想目标相差甚远的直接原因也在与此。高素质的服务商可以在非原则问题上，在产品本身设计功能允许的前提下，从大局出发，作出让步。而有些服务商就采取一味的迁就，即给供应商出了不合情理的难题，也把自己拖入了泥潭。最后的结果只能是“三输”(企业输、供应商输、服务商输)。 最后是“力学关系”。上述所有的问题都讨论的是彼此的辨证关系，反映的是“质”的关系，或者说是影响与作用的方向。但是，在实际过程中，不可能仅仅存在对于项目和某一方/某几方有利的因素，即作用为正方向（正确的方向）上的力。具体的结果还取决于在正方向（正确的方向）与反方向（错误的方向）的此消彼长。特别是服务商，他往往扮演着价值转移的中枢作用。只有通过服务商，供应商在产品设计中含概的管理思想与模式的价值才可能传递到企业中去。产品的价值与实施的效益才能体现出来。这里面永远存在一个矛盾，即：产品本身客观局限性与企业主观自发意识的矛盾。任何产品都不是没有任何些微的缺陷的，而企业所有的自发意识也不尽是合理与必须的。供应商要在转达企业意识给供应商使其遵照企业的要求修改设计与把产品本身的优秀/合理设计目的转达给企业使其接受并修正原先的要求之间保持平衡。这使两个完全不同方向的作用力。如果指向企业的作用力偏大，则服务商有失公允，把供应商的产品强加给企业；如果指向供应商的作用力偏大，则服务商缺乏原则，丧失了引进先进管理思想与模式的良好初衷。在国内，许多产品是采用直销的模式，他们既扮演着供应商的角色，又扮演着服务商的角色。处于对产品的理解与成本控制的需要，往往会更明显地表现出上述力量缺乏平衡地问题。当上述两个力的力量是一样时（在实际过程中，不可能不存在这些力），整个项目才是保持在有效与高质的轨道上，项目实施的结果应该是保证了实施的目标而且也在既定的范围与周期内。同样，供应商与企业的“力学关系“也会在基础上有影响作用，因为产品毕竟是一个载体与技术实现手段，扮演着基础与保障的角色。 最后，我们把前面所有的关系总结成一个图以集中体现。特别值得一提的是，这是一个等腰三角形。只有当两个腰长（即两个力）是一样时，重心（即实施的成功性几率）才是在最稳定的状态下。任何的不平衡都会导致重心的偏离，最严重的结果就是三角形的倾倒甚至不符合边角关系（即理论上已经不可能有结果。）项目管理者联盟
图例注解：项目管理者联盟
 项目经理圈子
黄色线条表示项目中资金的流向，即资金流；蓝色线条表示项目中产品/服务交付的方向，即“物流“。它们结合在一起构成了权责关系，即合约关系。红色线条表示的是三者的职能关系，即“价值链”。褐色线条表示项目各方的平衡关系，即“力学关系”。项目管理者联盟
|
