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项目管理焦点——“外行”能当领导吗

作者:高屹   提交人:高屹[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2015-8-10   点击:1130   【收藏本文

  每个项目都离不开领导/负责人,在项目实施期间,他们通常拥有一定的权力,用以调配资源,管理和控制着项目活动的进展,必要时做出决策,并为项目目标的最终实现承担责任。什么人才能作项目的领导呢?经验丰富,业务娴熟的“内行”是很多人的第一选择,但是现实环境中,一些所谓“外行”作项目负责人的情况似乎也并不罕见。那么“外行”究竟能不能领导、管理好项目呢?我们先看几个例子。blog.mypm.net

  上个世纪60年代,世界处于“冷战”的阴影下,当时的苏联领导人为了能在导弹竞赛上赶超美国,耗费了大量的人力、物力与财力,设计并制造威力巨大的P-16导弹。当时的苏联最高领导赫鲁晓夫给项目负责人涅杰林元帅下达任务的时候说:“当我赴美国谈判,我的脚踏上美利坚合众国的土地时,你要给我放一枚导弹,吓唬吓唬美国人。” 最高领导的要求就是不容置疑的命令,科研人员只有无条件的服从并执行。项目管理者联盟

  在克服了一个又一个难以想象的困难后,总算在规定的时间将P-16导弹树立在发射架上。然而,在导弹发射前的例行检查时却出现了意外情况。现场总指挥涅杰林元帅急忙带领众多苏联高级火箭专家和高级工程师来到导弹发射台上,对故障进行紧急排查。根据安全条例规定,对导弹进行集体检查只能在燃料取出之后才能进行,但是这个时候正是赫鲁晓夫一行到达美国的时间。为了抢时间,涅杰林元帅不顾发射基地负责人的警告,在注满燃料的导弹旁和同来的专家们对导弹系统进行检修。项目管理者联盟

  1960年10月24日,在P-16导弹预计升空之前30分钟,导弹的第二节引擎不知何故突然被点燃,顿时喷出炙热的火焰,接着又波及第一节的燃料缸,瞬间引起熊熊大火和剧烈的爆炸。弹指之间,爆炸产生的高温把周围的一切都吞噬了,发射场内所有生物荡然无存,在场人员全部葬身火海。这次事故导致在场的苏联战略火箭军司令涅杰林元帅当场丧生,发射台上同时丧命的专家及领导小组成员有59人,还有32名火箭专家烧伤后在医院死去。项目经理圈子

  为了避免苏联人及整个世界对苏联的导弹核实力产生怀疑,这一场因错误指挥、违章操作导致的,迄今所发生的航天领域中最惨重的地面灾难事故,被人为掩盖了30多年。直到1995年10月,俄罗斯电视一台新闻节目对涅杰林元帅逝世35周年纪念进行了简短报道,透过该节目的评述,人们才恍然大悟,终于知道了1960年10月24日到底发生了什么。项目管理者联盟

  由此可见,当权力落到了“外行”手里,被他们想当然的、不顾客观规律的 “瞎指挥”,一味蛮干后,会给工作带来多么严重和可怕的后果。项目管理者联盟

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图1米特罗凡·伊·涅杰林元帅 项目管理者联盟文章

项目管理者联盟

图2 P-16导弹爆炸后的现场残骸项目管理者联盟

  那么“外行”就一定不能领导“内行”吗?似乎也不尽然。中国历史上最成功的“外行”恐怕非刘邦莫属。刘邦,出身农家,却不事生产,游手好闲,当过沛县泗水亭长(相当于今天的街道治保主任吧),单从表象看,是典型的市井庸人。然而正是这位文不能提笔安天下,武不能上马定乾坤的“庸人”,自芒砀山斩蛇起义,攻沛县、破咸阳、赴鸿门、战垓下,最终统一华夏,开创了汉朝422年的基业,被尊为汉高祖。在司马迁的《史记.高祖本纪》中有这样一段记载:上曰:“。。。。。。夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。”大意是,刘邦当皇帝后在都城洛阳南宫摆酒宴,招待文武百官。他问百官他与项羽的区别,百官纷纷夸赞他大仁大义。刘邦却说,他运筹帷幄不如张良,安抚百姓不如萧何,率军打仗不如韩信,但他能合理地使用他们三位俊杰,所以才能坐拥天下。项目管理者联盟

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图3 汉高祖刘邦项目管理者联盟

  类似成功的“外行”在近代也并不鲜见。上世纪50年代,刚刚走出战火硝烟的新中国百废待兴,为了应对当时严峻的国际环境,党和国家领导人毅然决定,中国人要搞自己的核武器。时任西藏军区副司令员兼参谋长的李觉将军临危受命,被任命为二机部核武器局的局长,负责中国第一颗原子弹研制的领导工作。李觉,1937年参加中国工农红军,后任晋西游击队营教导员,鲁西军区团政治处副主任,冀鲁豫军区分区参谋处长、旅参谋长,第二野战军师长,参加了平汉、渡江等战役。建国后,历任军参谋长,西藏军区参谋长、副司令员,可谓戎马半生。将军后来回忆说,刚刚接到任务时自己也很吃惊,以为听错了,心想自己过去扔过手榴弹,也造过炮弹,还用手电筒的灯泡搞过电雷管。但从来也没想过搞原子弹这样高精尖的东西!但是将军并没有因为自己是“外行”而退缩,而是甘当科研人员的小学生和铺路石,从机构组建、人员调配,到核武器研制基地的选址、勘测施工,他都亲自过问,精心组织,周密安排,坚持做到让科研人员安心搞科研,其他的事情由他这个“后勤部长”去办。他从政治上、思想上、生活上无微不至地关心科研人员,极大地调动了广大科技人员的积极性和创造性。后来担任中国科学院院长的周光召回忆说:“当年,我们的研制基地在青海海拔3000多米的高原上,大家都住帐篷,一切从头建起。那时没有高压锅,饭也煮不熟。 第一座楼房盖成后,让谁住进去呢?当时的负责人李觉将军决定,领导住帐篷,科研人员住新楼。在冰天雪地的青藏高原,把帐篷留给自己住,这是真正的共产党员的精神。李觉同志的这个决定,深深感动了广大科研人员。我对他十分佩服。平时,李觉的作风就很民主,他爱护、尊重科技人员,十分注意充分发挥专家的作用。想当年在那么艰苦的条件下,能聚集那么多知名科学家,与有一批像李觉这样的共产党员、领导干部分不开。” 1964年10月,我国研制的第一颗原子弹爆炸成功,打破了核大国的核威慑和核垄断,大大提升了我国的国际地位和影响。1967年,我国又成功爆炸了第一颗氢弹。李觉将军为我国两弹的研制成功付出了辛勤的汗水和心血,他是核爆炸现场指挥者之一,为我国原子弹、氢弹研制成功做出了重要贡献。service.mypm.net

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图4 李觉将军 项目管理者联盟

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图5 我国成功爆炸第一颗原子弹项目管理者联盟

  说到这里,又回到一开头的问题了:外行究竟能不能领导内行呢?在真实的项目环境中,特别是那些比较复杂的项目,通常会涉及多个部门、专业,这样项目的负责人往往很难做到“门门通、门门精”,在专业和经验方面,总会或多或少出现“外行”的情况。从上面的实例可以看出,如果不肯正视自己在某些方面知识、能力缺失的现实,不懂装懂,一味靠权力压人,甚至违背客观规律,瞎指挥,这样的“外行”只会将项目引上绝境。反之,如果能理性面对自己的不足,积极学习的同时,以谦虚、谨慎的态度管理团队,充分发挥民主,做到合理授权,勇于担当,就能将自己“外行”的不利影响降到最低,并且通过项目实践的锻炼,把自己从“外行”变为“内行”。由此可见,技术或专业上的“外行”并不是能否管理好项目工作的最重要因素;作为管理者,正确的态度和正确的工作方法才是确保项目获得成功的关键所在。项目管理者联盟

  文章来源:项目管理评论(pmreview)项目管理者联盟

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