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(二)项目管理技术。项目管理者联盟
包括运筹学、信息技术和信息系统、技术应用和创新等。工作分解结构、责任矩阵、甘特图技术、网络计划技术、项目控制技术、项目管理信息系统等传统的项目管理方法已相对成熟，国内的部分文献中也提及了如何在审计项目管理中运用这些技术和方法。例如，某地级市审计局在对2007年本级预算执行和其他财政收支审计项目中，运用了项目总目标设定、项目组织管理、项目的里程碑计划、项目工作分解结构、项目责任分解矩阵、项目人力资源计划、项目进度安排、项目进度执行情况的分析与控制等项目管理技术。工作分解结构、偏差分析技术、里程碑图、项目风险识别、逻辑框架法等管理技术可以在审计项目计划管理、成本管理、进度管理、风险管理、后评估管理中进行应用。信息化条件下，应建立以“一个中心、两条通道、一个平台、三个依托”为框架的大型项目组织管理体系，即以OA、AO交互为载体，构建一个大型项目统一指挥中心，实现对大型项目审计的统一指挥和调度;以互联网和审计专网为载体，形成日常事务性信息和重要业务数据两条通道;以AO系统为支撑，建立一个数据平台，实现对大型项目数据的集中式处理。项目管理者联盟
(三)组织行为。项目管理者联盟
1.组织结构。bbs.mypm.net
当前，大多数的项目管理团队将矩阵型组织作为一种基本的项目组织结构。对于审计机关来说，应改变由某个审计业务部门具体组织某一项目的实施的职能型方式，采取纵向和横向结合的矩阵型项目组织结构，根据审计项目需要建立由各专业审计人员组成非常设的项目小组，项目组成员同时接受项目组长和部门负责人的领导。项目管理者联盟
2.变革管理。项目管理者联盟
基于环境的动态变化，为了保证审计组织的持续发展，应当将变革管理视为一种常态，使变革伴随着审计组织的存在而存在，而且，不仅仅是被动地接受环境的变化，应当主动地管理变革。项目管理者联盟
(四)绩效管理。项目管理培训
在原有的考核机制中，未解决不同部门的利益分配问题，导致了形式上项目是一个整体，实际上执行的各个部门有着各自的业绩需求，不利于发挥整体合力，削弱了应有的团队优势。在实际工作中已经暴露出窝工、效率低下、苦乐不均等问题。因此，应当建立以项目组为主体的考核机制。项目管理者联盟
(五)质量管理。项目管理者联盟
在审计机关质量管理方面，可以借鉴六西格玛管理的以下因素：项目管理者联盟
1.以顾客满意为中心。项目管理者联盟
审计项目质量管理中，顾客是广义的顾客，包括外部委托人(国家)和内部委托人(审计机关)，需要把顾客的评价作为衡量工作质量的标准，通过专业的管理队伍来组织实施，通过主动对项目各个环节进行监控，采用层层负责，全员参与的管理模式，实现审计质量的零缺陷目标。项目管理者联盟
2.注重流程优化。pmp.mypm.net
六西格玛管理认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。因此，对于审计机关而言，应该把重点放在认识、改善和控制缺陷原因上，而不是放在法规部门的质量检查等活动上，要对审计过程中造成质量不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生。项目管理者联盟
3.以数据驱动管理。项目管理者联盟
应将目前主要依靠定性质量管理逐步向量化管理转变，六西格玛管理要求以数据作为基础，测量影响委托人满意的所有因素，通过评估系统，跟踪审计结果，并追溯审计业务流程和其他可预测因素，来支持或推动决策的形成。talent.mypm.net
4.预防性管理。项目管理者联盟
应对审计质量进行预防性的积极管理，设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序;并在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证审计过程朝着预期的目标发展。项目管理者联盟
5.容忍失败。项目管理者联盟
在努力提供完美的、高水平审计产品的同时，努力降低不良质量成本，应采取措施对审计业务及管理系统进行改进甚至全新设计，接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进，以及建立六西格玛文化等。bbs.mypm.net 项目管理者联盟
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